El impacto positivo de la Responsabilidad Familiar Corporativa

Tercera jornada del Club IFREI en el IESE

30/11/2012

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Flexibilidad, conciliación, compromiso y satisfacción fueron algunos de los conceptos más repetidos en la tercera jornada del Club IFREI que, en esta ocasión, planteó una nueva reflexión sobre la importancia de la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC) desde dos puntos de vista distintos pero complementarios, el de la alta dirección y el de los directores de personas.

Organizada por las profesoras Nuria Chinchilla y Mireia Las Heras, del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF), la sesión se celebró el 28 de noviembre en el campus del IESE en Barcelona. Tras dibujar un marco teórico y presentar los nuevos paradigmas vinculados a la RFC, las docentes dieron paso a los CEOs invitados para que, mediante su experiencia particular, respondieran a diversas cuestiones, la primera de ellas: ¿cómo y por qué una empresa decide entrar en políticas de RFC?

La introducción de la RFC

"Lo hicimos de una manera natural, nunca implantamos nada. Tratando a las personas con las que te relacionas de la misma manera que te gustaría que te trataran a ti", comentó Antonio González-Barros , presidente fundador del Grupo Intercom. Una visión compartida también por Vicente Ruiz, presidente de RNB, quien explicó que en su empresa no se hicieron reuniones para implementar estas políticas pero sí para "ordenarlas". "Todos somos iguales como personas pero tenemos distintas responsabilidades", añadió.

Por otra parte, Enrique Valer, presidente Zona Ibérica y vicepresidente ejecutivo de América del Sur de Schneider Electric, reconoció: "lo hicimos por interés, porque había que hacerlo y porque las prioridades de la gente que trabaja con nosotros han cambiado. Necesitamos que la gente esté satisfecha y motivada. Lo más importante para la compañía son los clientes. Pero los trabajadores son los que hacen la compañía diferente a los ojos de los clientes".

Esta visión "fría y economista" sobre los temas de RFC y RSC también fue valorada por Joaquim Borràs, presidente ejecutivo de ISS Integrated Facility Services, que además recordó que estas políticas aportan diferenciación delante de la competencia y de los trabajadores, una diferencia que, por otra parte, "se tarda muchos años en construir".

Quizás por este motivo, los cuatro CEOs reconocieron que la RFC forma parte de su estrategia empresarial. En el caso de Schneider Electric, la estrategia pasa por " conectar con las personas, teniendo líderes motivadores, personas comprometidas y lugares de trabajo atractivos", mientras que en el de ISS Integrated Facility Services se basa en optimizar costes, tanto de los clientes como de los trabajadores, "integrando los valores de la RFC en nuestros productos". Vicente Ruiz, por su parte, puntualizó que en RNB las buenas prácticas de conciliación son más una cuestión de "esencia" empresarial que de estrategia.

Concretando acciones

Entre las muchas acciones emprendidas por estas empresas en el ámbito de la RFC están la flexibilidad en las jornadas, horarios, periodos vacacionales y bajas maternales, las ayudas escolares, la filosofía de no enviar mails a los trabajadores fuera de su horario laboral, además de la apuesta por el trabajo desde casa.

González-Barros destacó que, además de estas acciones concretas, en su grupo se promueve una cultura en la que se intenta solucionar cada problema o necesidad específica, en la que "se piensa en la persona". Y añadió que en muchos casos es necesario "anteponer los objetivos de las personas a los de la empresa. Primero son los trabajadores, segundo son los clientes y tercero los accionistas. Con este orden salen todos mejor parados".

En esta línea, Borrás concluyó: "se trata de conseguir que las personas hagan un poco más porque les das un poco más". Pero esto solo tiene sentido si la alta dirección "conoce y quiere a suficientemente" a sus empleados, según González-Barros quien reconoció que, a veces, los propios directivos ejercen como freno para la puesta en marcha de acciones de RFC. Ruiz reforzó esta visión, mientras que Valer agregó que "la sociedad, las normas administrativas y el café para todos son otros elementos que van en contra de la flexibilidad".

Tras estas intervenciones, la profesora Nuria Chinchilla recalcó que en la RFC existen dos caminos que al final se cruzan. Por un lado, el del humanismo y los valores personales llevados a la empresa y, por otro, el de la eficiencia y el interés económico. "No es un camino o el otro, sino uno y el otro", dijo. Y recordó que hay que pasar de la rigidez a la flexibilidad de modo ordenado, buscando que la flexibilidad venga por ambas partes, empresa y personas.

La gestión de la RFC

Posteriormente, Mireia de Las Heras moderó el segundo panel integrado por directores de personas, encargados de gestionar y de hacer real la RFC desde "el ADN de la empresa". Aurea Benito, directora de RRHH de ISDIN, explicó que la empresa entiende la flexibilidad como un "valor". Lo mismo sucede en Gaes, según Manel Giménez, su director de Personas y Organización, que gracias a políticas de conciliación como acortar la hora de cierre de sus tiendas o que el 25% de la plantilla de servicios corporativos pueda trabajar hasta dos días desde casa, se haya logrado mejorar la iniciativa y la productividad de las personas.

Manuel Ángel Sánchez, vicepresidente de Recursos Humanos y Comunicación Interna de Schneider Electric Iberia, destacó que uno de sus retos es definir las políticas de conciliación sin separar entre "trabajadores de primera y segunda categoría", además de generar "lugares de trabajo atractivos" que permitan a las personas disfrutar más de su tiempo personal. Para Ángela Montenegro, Directora de Organización, Desarrollo de Personas y RSC en Contratas y Obras, pasa por tratar de involucrar "las habilidades de familia en la empresa y viceversa" .

El apoyo de la alta dirección

Todos ellos admitieron que cuentan con el apoyo total de la alta dirección para el desarrollo de estas políticas. "Estamos instalados en el cambio y es la alta dirección la que empuja todo esto", declaró Aurea Benito. Por su parte, Giménez comentó que "la dirección general hace el rol de garante, de validador y de comunicador de estas políticas. Es un mensaje de la empresa para todos". Montenegro subrayó la importancia de que el equipo directivo sea coherente con estas prácticas de conciliación y recordó que es importante que ellos también se las apliquen.

A pesar de esto, los representantes de Gaes y Schneider Electric, reconocieron que en algunas ocasiones han tenido que recurrir a la "estrategia de la prueba piloto" para convencer a algunos directivos a la hora de implementar ciertas medidas. "Hay que hacer entender que no se trata de un derecho individual, sino que la flexibilidad y la conciliación es un beneficio global de cada departamento y área", apuntó Giménez.

"Esas políticas dan un sentido de libertad. Hay una normalidad y esa normalidad a la gente le da mayor compromiso", cerró Montenegro. Gracias a ellas, se logran impactos positivos para la sostenibilidad de la empresa como la reducción del absentismo y de la rotación de personal, además de un clima laboral de compromiso que todos los ponentes coincidieron en medir y valorar positivamente.