Newsletter de Empresa Familiar

Éste es el título de un antiguo libro de un querido colega del IESE, José Ramón Pin, en el que desarrollaba la importancia de la dimensión formadora de cualquier persona en posición directiva. En empresa familiar, esta dimensión alcanza una especial relevancia pues no se trata sólo de educar en destrezas sino también de transmitir valores y tradiciones.

 

Como explica Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez en el Tema del mes de esta newsletter, el empresario familiar, en su papel de mentor de sus sucesores, puede jugar cuatro tipos de roles: el buen maestro, el maestro prudente, el maestro egoísta y el maestro trascendente.

 

En esta edición también os ofrecemos un avance de los resultados del proyecto de investigación sobre contratos de alta dirección entre los miembros de la familia de las empresas familiares. Para comentar los resultados en profundidad, durante el mes de mayo celebraremos dos sesiones del programa de continuidad en Madrid y Barcelona, junto al profesor Sandalio Gómez, titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales y codirector del estudio. Os esperamos a todos.

 

Cordialmente,
Josep Tàpies

 

Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, candidata doctoral del IESE.

 

Aunque muchas veces la generación al mando considere que la educación académica y un mentor externo son más que suficientes para “preparar” al miembro de la siguiente generación,  no todas las tareas de “maestro” pueden ser delegadas. En este artículo, Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez analiza la función formativa del la generación al mando a través de cuatro posibles tipos de maestro. ¿Es usted uno de ellos?

 

Artículo completo 

 

Más del 95% de los contratos de alta dirección de los miembros de la familia de las empresas familiares son indefinidos y a tiempo completo. Sin embargo, la mayoría de las empresas encuestadas en el estudio sobre políticas de contratación de las empresas familiares, realizado en colaboración con la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales del IESE, manifiestan que no existen políticas para la incorporación de miembros de la familia a la empresa. Además, existe un amplio consenso entre las empresas familiares en que los ascensos de sus empleados están basados en los méritos personales de cada uno.

 

La muestra del estudio está compuesta por directivos que, en más del 85% de los casos ocupan puestos en la alta dirección y en el 84% pertenecen a la familia propietaria. A pesar de estas dos circunstancias, más de un 60% de los encuestados manifiestan desconocer qué contrato vincula la alta dirección con la empresa. Únicamente el 18% de las empresas tienen accionistas no familiares, quizá este sea el motivo por el que la práctica de blindaje del contrato está muy poco extendida.

 

Desde la Cátedra de Empresa Familiar queremos agradeceros vuestra participación en el estudio, cuyos resultados presentaremos más ampliamente en la próxima sesión del programa de continuidad que tendrá lugar el 23 de  mayo en Madrid y el 30 de mayo en Barcelona.

Madrid, 23 de mayo de 2007
Barcelona, 31 de mayo de 2007
 
Una empresa familiar, gestionada por miembros de la familia, presenta unas características especiales en la relación contractual que se establece entre los gestores y la empresa. La realidad indica que cuesta plantear dicha relación en los términos habituales que se establecen con un profesional ajeno a la familia, con el deseo de evitar problemas que afecten a la unidad familiar.

 

Si se produce un cambio en la composición del Consejo o se retira la confianza en los gestores, que normalmente van a estar enmarcados en la ley de Contratos de Alta Dirección, la situación real que se puede crear es de alto riesgo para los familiares afectados. La Ley de Contratos de Alta Dirección permite crear situaciones paradójicas donde el despido de un familiar que pertenezca al Consejo de Administración, tendría una indemnización menor que si estuviera sometido al Estatuto de los Trabajadores. El reto para los familiares es afrontar los temas de frente y con total claridad, separando los aspectos estrictamente profesionales de los familiares.

 

Con el propósito de entender la situación actual con el mayor rigor posible, en esta sesión se expondrá el marco jurídico vigente y distintas sentencias de tribunales relacionadas con Contratos de Alta Dirección, así como algún ejemplo de blindajes en contratos de Alta Dirección; por último se presentará un estudio realizado en base a un cuestionario que ha sido enviado a las empresas familiares que están gestionadas por miembros de la familia. A lo largo de la sesión presentaremos los resultados obtenidos de este estudio.

 

Bonet L.; González M.; Tàpies J.
DG-1499 y DG-1500.

 

La empresa había sido fundada por dos buenos amigos. En ella volcaron su trabajo y su ilusión. Los accionistas familiares de las cinco generaciones posteriores nunca se preocuparon en establecer límites entre los miembros familiares y la empresa familiar. Creyeron que la buena relación entre las dos familias sería eterna. De ahí la despreocupación a la redacción de unas pautas que marcaran qué hacer en determinadas situaciones extremas.

 

El caso B ilustra cómo la falta de acuerdos en las políticas familia-empresa llevan a la empresa familiar Faget et Pinard a una situación de crisis en la dirección.

 

José Ramón Pin; Germán Gómez-Llera.
1993, Editorial McGraw-Hill,  336 páginas.
ISBN: 8448119525. ISBN-13: 9788448119522.

 

Con un prólogo de Claudio Boada, en “Dirigir es educar" los autores analizan y describen las posibilidades que todo directivo tiene para crear una verdadera organización, basada en unas relaciones humanas fructíferas y beneficiosas para cada miembro de la empresa.

 

Temas como el comportamiento humano en la organización; empresa, organización y recursos humanos; dirección estratégica de la organización; capacidades y habilidades; desarrollo de los recursos directivos o los ciclos de vida de los directivos ayudarán al lector a educar dirigiendo.