Competir en la base de la pirámide no está exento de riesgos. Los que entraña la compleja realidad de la propia BDP (Base de la Pirámide), pero también las reticencias de las empresas. Casos como los Hindustan Lever, Cemex o Tetra Pak (véase las tres historias de éxito), demuestran que estas barreras son franqueables y que los retos y dificultades que presenta el mercado de la BDP ofrecen grandes oportunidades.

Superar miedos

Una de las principales barreras que impide a las empresas entrar en la BDP es el miedo a lo desconocido, al que hay que añadir la inexperiencia en este nuevo mercado y el escepticismo sobre su potencial. La decisión de Hindustan Lever de introducirse en los mercados masivos de India, por ejemplo, tuvo que vencer importantes resistencias en su matriz, Unilever.

Una concreción de este miedo es el temor a la canibalización. Las empresas tienen pánico a que el posicionamiento de las marcas, productos y servicios con los que están compitiendo en los mercados de alto poder adquisitivo se vea cuestionado si entran a competir en la BDP. Aunque el peligro es real, empresas como Tetra Pak lo han limitado gracias a la segmentación geográfica o, en el caso de Cemex, desarrollando productos claramente diferenciados. El modelo de negocio diseñado para la BDP puede ser además escalable y transferible a otros mercados y productos, lo que permite a la empresa perfeccionarlo y aumentar su capacidad para crear valor con el tiempo.

Invertir de forma eficiente

Otro reto es vencer la creencia generalizada de que la BDP no resulta estimulante para los directivos. En el caso de Cemex, por ejemplo, se ha podido comprobar justo lo contrario: en sus directivos se percibe entusiasmo, ilusión y compromiso, tanto profesional como personal, con el proyecto. La apuesta de la empresa por un proyecto de este tipo debe traducirse en unas expectativas sobre sus resultados y una inversión suficiente. Cuanto mayores sean estas magnitudes, más se involucrarán la plantilla y los directivos y, por tanto, mayores serán las probabilidades de éxito.

Por último, una barrera que han de salvar incluso las empresas que han entrado en la BDP es la rigidez de sus objetivos. Nike fracasó en su intento de comercializar unas zapatillas de deporte pensadas para los mercados de rentas bajas de Asia y América Latina debido a su política de precios. A pesar de su bajo coste, Nike apenas redujo el margen del producto, con lo que la nueva zapatilla no pudo competir con las empresas locales. Como corroboran los casos estudiados por el IESE, en la BDP son más importantes el volumen y la eficiencia en el uso del capital que los márgenes de beneficio.

Satisfacer necesidades reales

Las empresas que deciden introducirse en la BDP deben hacer un esfuerzo por entender las diferencias existentes entre este nuevo segmento y sus mercados tradicionales. La población de la BDP suele carecer de bienes básicos en el primer mundo, como el agua potable, la educación, la energía, las telecomunicaciones o los alimentos. Y cuando logra acceder a ellos, paga precios muy altos. Esta situación comporta innumerables oportunidades para quienes encuentren fórmulas rentables con que satisfacer las necesidades reales de la BDP. Hindustan Lever, Cemex y Tetra Pak han comprendido que sus propuestas comerciales debían aunar creación de valor social, satisfacción de necesidades reales de sus clientes y creación de valor económico para la empresa. De su experiencia se desprende que para competir con éxito en la BDP es necesario un cambio en la concepción y mentalidad de la empresa, que ha de contemplar como objetivo la creación sostenible de valor y no el rendimiento a corto plazo.

Por otro lado, estas personas viven al día. Es decir, tienen, cuando los tienen, ingresos diarios derivados de su trabajo o de sus actividades comerciales a pequeña escala. Además, viven en lo que se denomina economía informal. Al estar acostumbrados a satisfacer sus necesidades fuera de los canales comerciales habituales, no están atados al mercado. Su continuidad como consumidores, además de estar condicionada por su poder de compra en cada momento, dependerá en buena medida del valor que estén obteniendo por su dinero y de hasta qué punto los productos o servicios satisfagan sus necesidades mejor que los medios alternativos a su alcance. Ésta es una realidad que las empresas han de valorar a la hora de diseñar sus modelos de negocio.

Conocer y crear vínculos

La inversión en I+D+i es vital para obtener un profundo conocimiento del mercado y de las necesidades de los clientes. También lo es el establecimiento de relaciones con socios no tradicionales (como ONG, agencias gubernamentales, organismos multilaterales, comunidades locales). Estos socios aportan información y conocimiento indispensables y ayudan a generar confianza entre las empresas y los consumidores de la BDP, creando ventajas competitivas sostenibles.

Una parte importante de la BDP vive en zonas rurales. Aunque este hecho añade complejidad a la hora de servir este mercado, también puede implicar un mayor poder de compra. El segmento rural de la BDP suele tener solucionado el problema de la vivienda y dispone de un pequeño terreno con el que satisface parte de sus necesidades alimenticias, por lo que su renta final disponible es mayor.

Adaptarse a las circunstancias

Una parte importante de la población vive en zonas de difícil acceso. Una realidad que, unida a las deficientes infraestructuras de transporte existentes en los países en desarrollo, dificulta el comercio de bienes y supone un importante reto para las empresas. Asimismo, el nivel de desarrollo de las infraestructuras relacionadas con servicios como agua, luz o telecomunicaciones es insuficiente. Tampoco la población de la BDP suele tener acceso al crédito ni relaciones con entidades financieras.

En la economía informal predominante en la BDP, las relaciones se basan en contratos sociales informales, no legales. Ante esta situación, las empresas pueden nadar contra corriente intentando cambiar la realidad o, por el contrario, adaptarse y aprovechar las oportunidades que esta organización social depara. Cemex, Tetra Pak e Hindustan Lever han sabido adaptarse al sistema y diseñar exitosos modelos de negocio.