Stuart L. Hart Cátedra Samuel C. Johnson de Empresa Sostenible Global, SC Johnson Graduate School of Management, Universidad de Cornell, Ithaca, NY
	Por Ted London Senior Research Fellow, Director of Base of the Pyramid Initiative, The William Davidson Institute, University of Michigan

Utilización de socios no tradicionales

Estrategia de éxito

Una iniciativa empresarial los utilizó para superar una falta de posibles fuentes de financiación externa. Identificaron una institución multilateral y una ONG como socios potenciales y desarrollaron un plan de negocio que consiguió ayudar a ambas organizaciones a alcanzar sus objetivos. Como observó un directivo, aunque «lleva tiempo forjarse credibilidad y relaciones en el sector público», fue inestimable «conocer a las entidades influyentes ». Al obtener su apoyo, la empresa pudo asegurarse el acceso a recursos financieros y de legitimidad y conocimiento cruciales

Estrategia Fallida

Una empresa confió principalmente en los gobiernos nacionales para financiar iniciativas en la base de la pirámide de dos países. Introdujo una tecnología preexistente y los gobiernos actuaron como socios comerciales clave. En ambos países, los gobiernos eran económicamente inestables, y las iniciativas en la base de la pirámide encontraron problemas importantes de flujo de caja. También tuvieron problemas para ofrecer productos aceptables localmente, pues tenían pocos conocimientos de las necesidades y deseos reales de los clientes de la base de la pirámide.

Concepción conjunta de soluciones

Estrategias de éxito

Una empresa decidió renunciar al modelo tradicional de fijación de precios de coste más margen. En su lugar, primero identificaron el precio de venta adecuado. Con una “técnica retroactiva” y la “maximización de conocimientos y de la iniciativa emprendedora locales”, pudieron diseñar conjuntamente un producto y un modelo de negocio que brindó la funcionalidad necesaria y ofreció márgenes de beneficios aceptables para un negocio de gran volumen.

Estrategias Fallidas

Una multinacional con sede local basó su estrategia de entrada en adaptar gradualmente un producto. Al eliminar parte de la funcionalidad, pudo crear una versión de uno de sus productos a un precio inferior. Sin embargo, la multinacional no logró llegar a la gran mayoría de clientes de rentas bajas. Se habría servido mucho mejor este mercado si la empresa hubiera codiseñado el producto con socios locales que entendían qué grupo de funcionalidades era más importante para los clientes de la BDP.

Creación de Capital Local

Estrategia de éxito

Una multinacional con sede local pudo entrar con éxito en un mercado de rentas bajas después de hacer de puente entre los distribuidores locales y los clientes de la BDP a los que tenía difícil acceso. La multinacional salvó las barreras sociales que había entre las organizaciones al ofrecer un servicio de consultoría de valor añadido que identificaba y eliminaba las prácticas ineficaces del intermediario y creaba más valor para los consumidores locales. Como consecuencia de ello, la multinacional cubrió el coste de la prestación del servicio, mejoró sus ventas de materias primas, aumentó la comunicación y la confianza entre las organizaciones, y generó oportunidades adicionales de reputación y creación de marca.

Estrategia fallida

Una iniciativa de una multinacional interesada en mejorar la cadena de suministro local ha sido infructuosa hasta la fecha, principalmente debido a que no ha sabido desarrollar la capacidad local. La iniciativa se fundamentaba en la reputación de la empresa por su decidida responsabilidad social corporativa, basada en la creación de valor a través de donativos. Como consecuencia, la empresa no ha logrado crear capacidad local en el mercado de rentas bajas objetivo, la cadena de suministro sigue siendo débil y la iniciativa aún ha de cubrir las carencias de las capacidades locales necesarias para crear un modelo de negocio de éxito.