Stuart L. Hart Cátedra Samuel C. Johnson de Empresa Sostenible Global, SC Johnson Graduate School of Management, Universidad de Cornell, Ithaca, NY
	Por Ted London Senior Research Fellow, Director of Base of the Pyramid Initiative, The William Davidson Institute, University of Michigan

El éxito de las iniciativas dirigidas a los mercados de rentas bajas aumenta si se admite que los patrones de desarrollo económico occidentales pueden fracasar en estos entornos empresariales. Las estrategias basadas en explotar los puntos fuertes del entorno consiguen mejores resultados que las centradas en superar sus flaquezas. Dichas estrategias incluyen el desarrollo de relaciones con socios no tradicionales, la concepción conjunta de soluciones y la creación de capacidad local.

Colaboración con socios no tradicionales

Las empresas que se enfrentan a nuevos entornos normalmente han de recurrir a socios para obtener los recursos y conocimientos técnicos que no poseen. De hecho, las regulaciones gubernamentales suelen exigir que las multinacionales trabajen con un socio local para garantizar el acceso a los mercados emergentes. Sin embargo, al entrar en los mercados de la base de la pirámide (BDP), puede que las empresas necesiten ampliar aún más el abanico de posibles socios. Las estrategias de la base de la pirámide que han triunfado hasta ahora dependen en gran medida de socios no tradicionales, como organizaciones sin ánimo de lucro, comunidades y gobiernos locales e incluso municipales. Por el contrario, las estrategias fallidas se centran fundamentalmente en socios tradicionales como gobiernos nacionales y grandes empresas locales. Por lo general estos socios más tradicionales se encuentran, en términos de conocimientos empresariales, tan alejados de los mercados de rentas bajas como las empresas que intentan introducirse en su mercado.

Contar con un gran número de socios no corporativos proporciona acceso a información importante sobre los clientes objetivo y el entorno empresarial general que no es posible obtener desde el sector corporativo. Este hecho va mucho más allá del típico enfoque sobre clientes y proveedores. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre los conocimientos que se necesitan, mayor será la importancia de la transactividad, o capacidad de identificar e interactuar de forma eficaz con distintos grupos de interés no tradicionales. Las empresas pueden entender mejor qué hay de mito y qué de realidad en ese mercado en que van a entrar gracias a las aportaciones de la sociedad civil, los grupos de la comunidad local y el sector público. Los socios no tradicionales pueden proporcionar información sobre el contexto y la legitimidad locales y el acceso a los recursos necesarios.

Concepción conjunta de soluciones  

Al dirigirse a los mercados de rentas bajas en países en vías de desarrollo, las empresas deben adaptarse a un entorno donde predominan los contratos sociales, no legales, y donde es difícil obtener datos precisos sobre los posibles consumidores. Una valoración adecuada de la información sobre el contexto exige un planteamiento más participativo en el que todas las partes estén dispuestas a compartir información. Este enfoque supera el concepto de "sensibilidad a lo local" (adaptar soluciones preexistentes a las condiciones locales) que entiende cualquier multinacional.

De hecho, la entrada en los mercados de rentas bajas de la base de la pirámide se beneficia de la contribución de los socios locales a la concepción del proyecto empresarial ya que aporta contenido local al diseño del producto. Cuando se flexibiliza la comercialización o distribución del producto o servicio final, se fomenta la iniciativa emprendedora de los distribuidores locales. Como señala un directivo, el objetivo es "crear una flexibilidad infinita del producto y, por consiguiente, de la selección de terceras partes". En cambio, las iniciativas fallidas tienden a proteger los derechos de propiedad, por ejemplo impidiendo la modificación por parte del usuario o del distribuidor.

Las empresas que han tenido éxito insisten en la importancia de maximizar la funcionalidad de la oferta del producto. Esto se traduce en general en un desarrollo conjunto del producto y del modelo de negocio. Las organizaciones asociadas codiseñan la estrategia de entrada en el mercado, incluida la distribución del producto o servicio. Como explica un directivo, para que un proyecto sea un éxito "todo el mundo que esté involucrado ha de ganar dinero". Por su parte, las iniciativas fallidas suelen considerar la propuesta de valor en relación al propio producto y a menudo prefieren completar el proceso de desarrollo en un emplazamiento geográficamente alejado (por ejemplo, en los centros de I+D corporativos) antes de diseñar el modelo de negocio.

Creación de capacidad local

La visión más extendida de la estrategia global se centra en la integración global, la sensibilidad a lo local y el aprendizaje mundial. Esta perspectiva potencia el intercambio de recursos dentro de la empresa y la maximización de sus beneficios económicos. Sin embargo, para tener éxito en la BDP las empresas también han de contemplar un impacto social beneficioso y el intercambio de recursos fuera del seno de la empresa (creación de capacidad local).

Las empresas que entran en los mercados de rentas bajas pueden topar con las reticencias de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la sociedad civil. Algunos directivos confiesan que les preocupaba "la resistencia de las ONG", "protestas" y acusaciones de "imperialismo corporativo" incluidas. La creciente atención que suscitan la pobreza global, el movimiento antiglobalización y la amenaza de guerras civiles, los conflictos regionales, la delincuencia y el terrorismo ponen de manifiesto que las iniciativas en la BDP deben tener muy en cuenta su impacto social en las comunidades locales.

Las iniciativas que han tenido éxito en la BDP tienen un modo de abordar la necesidad de realizar una aportación beneficiosa a la sociedad de forma eficaz. Para ello incorporan directamente a sus modelos de negocio la creación de capacidad local (en lugar de hacerlo mediante el enfoque más convencional de filantropía corporativa como una actividad independiente del negocio). Por ejemplo, algunas de estas iniciativas han desarrollado programas de formación para emprendedores locales. Otras identifican oportunidades beneficiosas para ambas partes que aumentan la capacidad de las instituciones existentes, como las organizaciones de microcréditos, o cubren carencias en la infraestructura local mediante la prestación de servicios básicos. La inversión financiera en capacidad local no ha de ser necesariamente cuantiosa para arrojar beneficios sustanciosos. Por ejemplo, ejercer de puente estratégico es una forma distinta y potencialmente útil de ofrecer flexibilidad al ajustar el nivel de colaboración. Al igual que el emprendedor que cubre una carencia estructural, una multinacional puede convertirse en un puente estratégico no oficial entre organizaciones que tienen dificultades para cooperar. Al actuar como puente estratégico, la multinacional se convierte en un conducto que puede favorecer el flujo de información, capacidades y recursos financieros entre organizaciones.

Replanteamiento de los modelos empresariales

En suma, estas tres estrategias de éxito demuestran la importancia de que las multinacionales tengan una capacidad global de arraigo social. Depender de las capacidades globales articuladas en el modelo transnacional no es suficiente y, a veces, puede incluso ser contraproducente. En concreto, los prejuicios asociados a los mercados del vértice superior de la pirámide pueden ocultar a los directivos las realidades de hacer negocios en la BDP. Depender de la tecnología, los productos, los socios, los canales y mediciones existentes puede conducir al fracaso de estas iniciativas. La explotación de los conocimientos existentes y de las eficiencias globales puede ser una barrera que imposibilita una mejor comprensión del mercado local y la generación de los conocimientos locales necesarios para alcanzar el éxito en estos mercados.

La sensibilidad a lo local tampoco es suficiente, sobre todo si las soluciones o los modelos de negocio preexistentes son totalmente inadecuados respecto al contexto de la BDP. Entrar con éxito en los mercados de rentas bajas de las economías emergentes exige que las multinacionales se replanteen sus modelos de negocio. La escalabilidad, la flexibilidad, la descentralización, la contratación de recursos locales, la distribución fragmentada y la iniciativa emprendedora local son importantes para el éxito de estas iniciativas. Se trata de un enfoque muy distinto del que impera actualmente, el basado en la producción a escala mundial, las cadenas de suministro global y la adaptación local de soluciones desarrolladas en los centros de decisión.