De acuerdo con la teoría de la base de la pirámide, las multinacionales pueden prestar servicios a los países más pobres del mundo y al mismo tiempo crecer de forma rentable. Para ello, necesitan nuevos modelos de negocio, recursos y capacidades, y estarán habitualmente obligadas a asociarse con organizaciones locales. Sin embargo, las compañías tienen poca información sobre cómo dar este complejo y costoso paso hacia lo desconocido.

En nuestro trabajo “Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View”, utilizamos dos casos prácticos para mostrar cómo reunir los elementos existentes en nuevos modelos de negocio.
Los siguientes son ejemplos de compañías que aprovechan sus capacidades corporativas para aumentar la capacidad de contrastadas organizaciones en la base de la pirámide y juntos prestar servicios a los más pobres, incrementar sus ingresos y generar beneficios.

Movilización de la telefonía móvil

El sector bancario creía que era imposible ganar dinero a través de la concesión de micro-créditos a los pobres, pero el Grameen Bank, fundado por el profesor Muhamad Yunus en 1976, demostró que los bancos estaban equivocados. En 2006, Yunus y su banco recibieron el Premio Nobel de la Paz por su contribución a la empresa social.

En la década de los noventa, cuando el sector de las telecomunicaciones creía que era imposible ganar dinero prestando servicio a clientes pobres en Bangladesh, la empresa noruega de telecomunicaciones Telenor (que se enfrentaba a una situación de saturación en su mercado nacional) se asoció con Yunus para demostrar nuevamente que se equivocaban. El apoyo prestado por el Dr. Yunus tuvo una importancia crítica para la reputación de Telenor y redujo las posibilidades de corrupción. La nueva empresa también proporcionó a Telenor importantes conocimientos sobre las condiciones locales.

Formaron dos organizaciones separadas:
- GrameenPhone, una sociedad mercantil, operada por directivos experimentados de Telenor y con el objetivo de maximizar los rendimientos financieros.
- GrameenTelecom, creada para llevar el éxito del sistema de microfinanciación de Grameen a la empresa telefónica y además crear empleo en las zonas rurales.

GrameenPhone inició sus operaciones en 1997, y en el año 2000 ya era rentable. En 2006 había superado los 6 millones de suscriptores y tenía el 60% de participación del mercado. Actualmente es una de las principales compañías privadas de Bangladesh. Además, en 2006, GrameenTelecom había creado más de 250.000 empleos para microempresarias, las llamadas “Village Phone Ladies”, mujeres rurales pobres que generaban ingresos suministrando, por ejemplo, servicios telefónicos en las aldeas.

Sin residuos, sin necesidades

En Dhaka, la capital de Bangladesh, el ayuntamiento invertía una cuarta parte de su presupuesto en eliminación de residuos, pero gestionaba menos de la mitad de éstos. Los residuos malolientes se apilaban en las calles y vertederos, generando enfermedades y serias amenazas para la salud. Mientras tanto, Bangladesh tenía un problema aparentemente no relacionado con la sobreutilización de fertilizantes químicos. Dos emprendedores, Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah, vieron una relación entre las dos cosas. En 1994 lanzaron Waste Concern, dedicada a transformar los residuos en abono para sustituir el uso de fertilizantes químicos. Pronto saturaron el mercado residencial y finalmente convencieron a la mayor compañía de fertilizantes, Map Agro, para que firmara un "contrato de pruebas" que garantizaba ventas de 200 toneladas de abono. La demanda pronto llevó a alcanzar las 50.000 toneladas.

La nueva cadena de valor creó trabajos para los más pobres de la comunidad y redujo su exposición a enfermedades. Y ya que Waste Concern ayudó al gobierno a solucionar un serio problema, a cambio, éste donó el terreno necesario para construir las plantas de elaboración de abono. Los beneficios generados para Map Agro fueron tan impresionantes que otros tres fabricantes de fertilizantes comenzaron a competir con Map Agro para lograr asociarse con Waste Concern.

Recomendaciones

En base a nuestro estudio ofrecemos las siguientes recomendaciones para incrementar las posibilidades de éxito en la entrada a un mercado subdesarrollado:

• Buscar posibles países o regiones donde existan empresas con modelos de negocio relevantes para los pobres.
• Comprender los objetivos estratégicos, la cultura y las estructuras organizacionales de estas organizaciones.
• Desarrollar relaciones con varias organizaciones tan pronto como sea posible. Los socios BOP (base de la pirámide) adecuados pueden ser escasos. Identificarlos a tiempo puede crear una ventaja importante a la hora de introducirse en el mercado.
• Identificar los principales cuellos de botella en el modelo de socios locales que les impida alcanzar objetivos estratégicos; construir el modelo de negocio en torno al suministro del elemento ausente.
• Diseñar el modelo de negocio pensando en la extensión de competencias actuales para apoyar el desarrollo de mercados en países extranjeros, o reasignando competencias existentes en el país para construir nuevos mercados.
• Asegurarse de que el modelo de negocio conduce a un incremento en la renta real de las personas.
• Controlar la dinámica del entorno y/o el desarrollo del modelo y los objetivos estratégicos globales de cada socio.