El IESE hace un especial hincapié en orientar a las empresas que se encuentran o van a embarcarse en la expansión internacional de su actividad. Las sugerencias del estudio constituyen un buen punto de partida para reflexionar sobre cuál puede ser la política de expatriación más adecuada.

Fórmulas novedosas

En las empresas con un marcado carácter internacional empieza a plantearse la creación de un “cuerpo diplomático” de personas que acepten viajar permanentemente de un país a otro, según las necesidades de la compañía. Estos profesionales, procedentes de distintos países y con experiencia internacional, formarían el departamento de expatriados de la empresa. Aunque se reducirían así los problemas típicos de la expatriación, probablemente surgirían otros inconvenientes, como el desarraigo familiar que conlleva no establecerse en ningún país.

Algunos directivos añaden que, en todo caso, sólo se logrará una internacionalización plena cuando en la contratación se asuma la movilidad geográfica internacional como una situación normal derivada de las características del trabajo. De esta manera, el profesional pasaría a ser un trabajador más en el destino al que se traslada, equiparable a los oriundos de ese país. Esto abriría la puerta a una circulación total de profesionales de diferentes nacionalidades entre la matriz y las subsidiarias, siendo indiferente su país de origen. También contribuiría a ese fin la eliminación definitiva de las barreras nacionales mediante las uniones económicas y políticas de los países, así como las nuevas tecnologías, que permiten trabajar desde cualquier lugar. El teletrabajo y los equipos virtuales favorecen este cambio.

Lecciones aprendidas

Muchas compañías han expatriado a golpe de talonario y caso a caso, dependiendo de la capacidad de negociación de cada empleado. Esto ha dado lugar a agravios comparativos que se han hecho más evidentes cuando el número de expatriados ha aumentado. La práctica aconseja la aplicación de unas condiciones económicas generales, dejando un cierto grado
de flexibilidad para adaptarse a las distintas situaciones familiares.

El estudio ha puesto de relieve la ineficacia de las medidas que emplean las empresas para el seguimiento de los expatriados. Por ello, sería positivo diseñar programas formales bien elaborados, con el objetivo de establecer una comunicación eficaz entre empresa y profesional. A pesar de la primacía del correo electrónico o las videoconferencias, no se debería renunciar al contacto personal y humano de una llamada de teléfono o una conversación cara a cara.

En cuanto al papel de la familia, una de las recomendaciones es que las empresas estudien la capacidad de adaptación intercultural de los familiares del candidato y resuelvan los problemas que afecten directamente al equilibrio personal y familiar. Los detalles, aunque parezcan insignificantes, pueden resultar de gran efectividad desde el punto de vista emocional. Por ejemplo, que el responsable directo acuda personalmente al aeropuerto para recibir al expatriado y su familia, o cualquier otro gesto de bienvenida. Es una forma de apreciar el esfuerzo que han hecho tanto el profesional como su familia. En la medida de lo posible, conviene involucrar al cónyuge en el proyecto internacional y explicarle cuál es la labor de su pareja en el proyecto, sobre todo si ha sacrificado su carrera profesional en favor de la de su marido o mujer. Del mismo modo, en el país de destino, hay que procurar que el acompañante del expatriado no se sienta desamparado, e
incluso facilitarle las gestiones para encontrar un trabajo.

Algunas empresas subrayan la importancia de cuidar la “imagen” de las asignaciones internacionales. Si un repatriado transmite al resto de compañeros que la expatriación ha sido una experiencia nefasta, o se observa que los que regresan lo hacen en peores condiciones, las asignaciones internacionales acaban viéndose más como un castigo que como una recompensa. Una manera de evitarlo sería premiar a los expatriados con planes de carrera trazados con claridad y congruencia. Y, sobre todo, demostrar que se cuidan de verdad tanto el plano personal como el familiar.

Recursos humanos a la altura

Otro de los consejos invita a las empresas a colocar a expatriados como responsables de recursos humanos, pues comprenden mejor los problemas profesionales y personales que implica una asignación internacional. Asimismo, los repatriados que se encuentren en situación de espera de destino podrían colaborar con el departamento de recursos humanos para mejorar todos los aspectos del proceso y aprovechar su propia experiencia internacional. Por último, algunos directivos señalan el error que cometen los gestores de recursos humanos al centrarse en tareas de administración, como la tramitación de permisos de trabajo, búsqueda de vivienda, colegios, etc. Estas funciones pueden externalizarse, lo que les permitiría dedicarse al diseño y la gestión directa de las políticas de expatriación.