Muchas empresas ya han asumido que necesitan capacidades distintivas para crear y sostener una ventaja competitiva y, de este modo, mejorar sus resultados. Sin embargo, las firmas en proceso de internacionalización suelen fracasar a la hora de afianzar sus capacidades en el exterior. Estas empresas deberían hacerse dos preguntas fundamentales. Primero: ¿cuáles son nuestras capacidades creadoras de un valor único? En segundo lugar: ¿suponen esas capacidades una ventaja competitiva en el nuevo escenario o deben ser adaptadas o complementadas?

Plantearse estas dos preguntas antes de entrar en nuevos mercados es un primer antídoto contra el exceso de optimismo y los errores. Como las empresas –sobre todo en las primeras fases de la internacionalización– no disponen de la experiencia necesaria para responderlas, pueden recurrir a las siguientes estrategias de internacionalización.

Ritmo de expansión internacional

Las empresas informáticas de mayor éxito lanzan productos innovadores a un ritmo determinado: cada 12, 18 o 24 meses. Así pueden centrarse debidamente en proyectos concretos y transferir a tiempo los medios y el personal necesarios para el siguiente proyecto. Un patrón similar puede observarse en las empresas de proyección internacional. Las firmas con un ritmo de expansión óptimo son más rentables durante más tiempo.

Este dato es especialmente notable porque no es lo que muchas empresas hacen. Los altos directivos son propensos a mostrar un instinto gregario y contribuyen a las expansiones en forma de olas de compras. Y en el proceso no dedican la atención suficiente a la identificación y evaluación de posibles problemas. Cuando éstos se acumulan y ya no pueden ser ignorados, las adquisiciones fallidas se venden y las empresas creen haber aprendido la lección. Pero después aumenta aún más la fiebre compradora, sólo que esta vez deshacerse de las nuevas adquisiciones no es tan fácil. En lugar de esta montaña rusa, un ritmo de expansión más equilibrado permite a las empresas evaluar e integrar debidamente las adquisiciones.

Tampoco la expansión internacional ha de ser demasiado lenta, pues las empresas correrían el riesgo de perder oportunidades en la consecución de economías de escala y diversificación y la aplicación o adquisición de nuevas capacidades. De todas formas, hay un límite de velocidad. Las empresas que no lo respeten pueden caer en la trampa de que los propios directivos se autoimpongan un mayor ritmo de adquisiciones. Lo creen vital para el éxito, pero en realidad reduce la calidad del proceso de toma de decisiones y hace peligrar la supervivencia de la empresa.

Explorar nuevos mercados

Las empresas informáticas también "exploran" el futuro regularmente, ya sea mediante prototipos, alianzas o incluso consultando a gurús. La aplicación de estrategias parecidas puede aumentar significativamente el valor para el accionista y la rentabilidad de las empresas en proceso de internacionalización. Por ejemplo, si empiezan con pequeñas inversiones en países o regiones cuya cultura no conocen bien, o si los riesgos políticos o económicos son elevados. De este modo, pueden dar marcha atrás si la aventura fracasa o realizar una inversión mayor si es un éxito y han aprendido a manejarse con la cultura local, o si disminuyen los riesgos políticos o económicos. Las empresas que exploran nuevos países y continentes siguiendo esta estrategia registran una rentabilidad superior en hasta un 50% y un mayor valor bursátil que las que no la siguen. Estas últimas, además, tienen más probabilidades de ser absorbidas o de quebrar.

Sendas de aprendizaje

Entender una cultura extranjera puede ser crucial para que la internacionalización sea un éxito. Por ejemplo, cuando la cultura en cuestión forma parte de la combinación de capacidades necesarias para crear una ventaja competitiva. También resulta eficaz para sondear y materializar adquisiciones internacionales y detectar problemas que de otro modo permanecerían
latentes hasta que fuera demasiado tarde.

Gran parte del conocimiento de otras culturas sólo puede adquirirse a través de la experiencia. Lo más eficaz es hacerlo diseñando "sendas de aprendizaje", o series de expansiones internacionales que permiten a las empresas aprender de su experiencia cultural para evitar futuros errores. Está demostrado que las firmas aprenden de expansiones anteriores dentro de un mismo "bloque cultural". Los bloques culturales son grupos de países con una cultura similar: los países anglosajones, Latinoamérica, el sudeste asiático, Europa latina, Europa central y oriental y los bloques germánico y nórdico. La experiencia en un país ayuda a las empresas a tener más éxito en expansiones posteriores dentro de un mismo bloque cultural.

Equilibrio entre adquisiciones y crecimiento orgánico

Las adquisiciones siempre implican problemas a corto plazo, ya que se fusionan empresas con políticas salariales y de recursos humanos, sistemas de información y culturas corporativas y nacionales diferentes. Pero también contribuyen a romper la inercia, aportan la variedad necesaria para responder a un entorno cambiante y sostienen la rentabilidad de las empresas durante más tiempo.

Con todo, un excesivo énfasis en las adquisiciones es perjudicial, pues concentra la atención de los altos directivos y éstos podrían ignorar o subestimar los problemas internos. También un prolongado y excesivo hincapié en el crecimiento interno puede resultar perjudicial a la larga, ya que las empresas se inmovilizan y pierden oportunidades en términos de velocidad, gente e ideas nuevas, mientras su sector cambia y sus competidores aceleran en la carrera por el liderazgo. Las empresas de más éxito suelen hallar un equilibrio entre las adquisiciones y el crecimiento orgánico durante, por ejemplo, decenios.

Consejos sólidos y diversos

En los últimos años, la tendencia a constituir consejos de administración más sólidos e independientes se ha extendido por Estados Unidos y Europa. Esta tendencia también redunda en beneficio de los altos directivos. Los ejecutivos no son culpables de pecar de exceso de optimismo o de confianza, puesto que así es como funciona nuestro cerebro. Sin embargo, lo que sí pueden hacer es compensarlo solicitando una opinión ajena.

La constitución de un consejo sólido e independiente impulsa un estudio a fondo de las futuras adquisiciones. También agudiza el análisis de los ejecutivos sobre si la empresa podrá crear una ventaja competitiva en el nuevo escenario; si su ritmo de expansión es el correcto; si la estrategia de exploración se aplica y se hace debidamente, y si el equilibrio entre adquisiciones y crecimiento orgánico es el adecuado. Este tipo de consejos corrige el exceso de optimismo y de confianza, las ilusiones de control y que se pasen por alto o se subestimen los problemas, lo que reduce las probabilidades de que los ejecutivos se vean sorprendidos por imprevistos y cometan errores de peso, en el peor de los casos arruinando a la empresa y propiciando su propio cese.

El riesgo de cometer errores es aún menor con un equipo gestor diverso que refleje distintos puntos de vista y experiencias y estimule un debate constructivo. A no ser que la diversidad sea tal que divida al equipo y cree distorsiones que entorpezcan la interacción y el intercambio de información e ideas. Un equipo gestor diverso y bien comunicado es importante para apreciar las distintas oportunidades y riesgos, sobre todo en entornos complejos y de rápida evolución como los que afrontan las empresas en proceso de internacionalización. Los presidentes y consejeros delegados pueden protegerse de un orgullo desmesurado nombrando a directivos que no estén hechos "a su imagen y semejanza", pero que aun así cooperen e intercambien información y puntos de vista.