No sin paciencia

Incluso una multinacional veterana como Unilever ha tenido que aprender por ensayo y error a reestructurar sus adquisiciones en Europa para optimizar la eficiencia regional y avanzar al tiempo que respondía a las necesidades de los clientes locales. Al final consiguió aplicar una combinación acertada de políticas salariales y de recursos humanos, además de estructuras y procesos organizativos, todo ello con el apoyo de los altos directivos. Lleva su tiempo –medio siglo en el caso de Unilever– crear un cultura corporativa. Por ejemplo, mediante itinerarios profesionales que lleven a los jóvenes ejecutivos –y futuros altos directivos– a pasar por las distintas partes de la empresa, sincronizando normas y valores y construyendo redes que respalden el flujo de información dentro de la organización.

Explorar con tino

Heineken, la cuarta cervecera mundial, empezó su expansión otorgando licencias de su marca o comprando pequeñas participaciones en cerveceras extranjeras. Tras un primer éxito, la firma ampliaba su participación y aportaba conocimientos tecnológicos y de marketing además de enviar directivos de la matriz. Bajo un nuevo liderazgo, Heineken compró una empresa de gran tamaño, la austriaca BBAG, cuya cuota de mercado en Europa central y oriental era del 14%. Sin embargo, Heineken logró mantener sus cuentas saneadas. También sorteó los problemas de su competidor más inmediato, Interbrew, que creció más deprisa mediante adquisiciones y arrebató a Heineken el tercer puesto en el ranking mundial, pero que recientemente despidió a su presidente por la caída de la rentabilidad y del valor bursátil de la empresa.

Starbucks aplica una política de concesión de licencias a socios locales con el fin de asegurarse la mejor ubicación de los establecimientos. También motiva a los socios con la promesa de comprarles su participación a un precio ventajoso si tienen éxito. Esta estrategia no es la panacea para todos los problemas, como la eventualidad de que la fórmula pierda atractivo con el paso del tiempo, los vaivenes de las monedas o una crisis mundial. También tiene su precio; si el socio local triunfa, aún más. Con todo, permite a Starbucks captar potencial de crecimiento al tiempo que limita los riesgos locales.

La entrada de Toyota en China empezó con una operación relativamente pequeña, muy por debajo de la escala mínima. Sólo aumentó su capacidad de producción cuando comprobó que había logrado adaptar sus capacidades al mercado local y éstas suponían una ventaja competitiva. Tuvo que pagar un precio por ello –debido a una producción más lenta de sus vehículos y a la imposibilidad de vender mayores cantidades desde el principio–, pero evitó el desastre en el que incurrieron empresas como Ahold en la incursión en mercados nuevos y arriesgados.

Aprendizaje mutuo

El Banco Santander Central Hispano y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria se introdujeron en Latinoamérica comprando bancos en un amplio abanico de países de habla española. Para ello, explotaron su experiencia y capacidades de privatización e innovaciones como las loterías. Su conocimiento de la cultura española hacía lógico el salto a Latinoamérica. Enviaron allí a directivos propios para asegurar el éxito de la integración de los bancos comprados. También adquirieron capacidades de estos últimos, como portales de Internet, y lograron impedir con éxito la entrada en la región de competidores de terceros países.

Problemas en casa

La quiebra de Ahold se debió en parte al hecho de que su crecimiento orgánico fue menor del anunciado porque presentó pequeñas adquisiciones como parte de su crecimiento orgánico. También salieron a la luz problemas de comunicación interna entre sus distintos departamentos. Un menor hincapié en el crecimiento externo y más atención a los asuntos internos habría permitido a Ahold una supervisión más cuidadosa de sus negocios existentes, la creación de redes internas más eficaces, un mayor flujo de información a través de esas redes y, en definitiva, menos problemas.

Decisiones erróneas

El consejo de administración de Ahold aprobó una política de expansión de resultados funestos, propiciando así la salida de su presidente y de una docena de altos directivos más. Por otro lado, el consejo llegó a incorporar al dirigente de su adquisición más importante –US Foodservice–, cuya comunicación con el presidente fue insuficiente, y a jóvenes ejecutivos nombrados por este último, tal vez poco propensos a criticar sus propuestas y puntos de vista. Un equipo gestor sólido, independiente y diverso podría haber evitado algunos de los errores más graves y la caída en desgracia de los altos directivos de la empresa.