Nuestra obra "De campeones locales a líderes globales" defiende que el lema "internacionalización o muerte" ha llevado a muchas empresas a globalizarse sin detenerse a pensar ni cómo ni por qué.

Entre las resuposiciones en torno a la globalización que han creado un clima en el que parece que si uno no se globaliza se hunde, destaca el hecho de que el volumen de comercio interfronterizo nunca había alcanzado los niveles actuales y que están desapareciendo los obstáculos para el comercio y las comunicaciones. Asimismo, los clientes en todo el mundo desean los mismos productos, y las compañías se han desnacionalizado con una gestión genérica, por lo que ya no importa la procedencia de la compañía.

¿Realidad o ficción?

¿Pero no son estos hechos poco menos que mitos? Se ha defendido que el mundo no está hoy más integrado que en el siglo XIX, que la globalización no ha hecho más que continuar desde donde se había dejado en 1914, y que el proceso ni es nuevo, ni se encuentra en un punto avanzado, ni es irreversible. Es más, existen tantas pruebas de divergencia como de convergencia en los gustos de los consumidores, y la globalización puede servir para reforzar las diferencias nacionales en lugar de difuminarlas.

No sólo existen diferencias entre las culturas corporativas de, por ejemplo, las multinacionales japonesas, alemanas y estadounidenses, sino que su imagen de compañías desnacionalizadas tampoco se sostiene, ni en la composición de la sala de juntas, ni en la nacionalidad de los accionistas, ni en la transnacionalidad de sus operaciones. Compañías como Coca-Cola o McDonald’s se han apartado de la globalización total y están trabajando por conseguir una mayor localización.

¿Por qué globalizarse?

¿Saben las compañías, cuando deciden globalizarse, por qué lo hacen? La internacionalización es un reto de gestión: es un proceso de transformación que supone un cambio de objetivos. Existen numerosos síntomas de un mal funcionamiento estratégico: que la internacionalización no haya aportado crecimiento, el aumento de resultados pero no de rentabilidad, las quejas de los gerentes locales por la incomprensión de la sede central, o que la organización parezca demasiado (des)centralizada. Cualquiera de estos síntomas sugiere que ha de abordarse el paradigma del quién, el qué y el cómo.

A una compañía le basta con usar eslóganes como: "No hay más posibilidades de crecimiento en nuestro mercado, lo que nos obliga a salir al extranjero"; "En nuestro sector sólo prevalecerá un grupo reducido de grandes empresas internacionales" o "Nuestros clientes se internacionalizan y debemos seguir su ejemplo", para explicar la internacionalización.

¿Cuanto más grande mejor?

En los sectores "globales", las compañías no globalizadas salen adelante e incluso superan a las compañías globales. Si, como Gillette, se invierten 700 millones de dólares en la nueva cuchilla Mach3, semejante inversión sólo puede recuperarse a través del marketing global y el resto ya es historia, porque Gillette ha sido absorbida por P&G, quien hace tiempo abandonó su estrategia global para centrarse en los mercados locales.

La clave no es qué tipo de empresa hay que ser, sino qué tipo de empresa deseas ser para alcanzar tu estrategia global. Si uno ignora los fundamentos estratégicos del éxito de su empresa, corre el riesgo de la "internacionalización o muerte".

Aun si se realiza una expansión por razones de escala, hay que asegurarse de que las economías se desarrollen al máximo. Una compañía es un mecanismo vivo en el que pueden suceder muchas cosas que eviten la obtención de las máximas economías de escala. "Lo que cuenta es la gestión, no la cantidad" Son hombres clave, y no cantidades clave, los que marcan la diferencia. » (Financial Times, 28 de marzo de 1998.)

Esta idea de ir donde esté el mercado se parece a un enfoque empresarial basado en la cartera. Uno acude a todos los lugares en los que considera que existe un mercado para sus servicios o productos. La cuestión sigue siendo cómo su presencia en estos mercados resulta en valor añadido. ¿Es necesario estar allí? ¿Le proporcionará ventaja sobre sus competidores locales en el exterior, o sobre los de su lugar de origen? El crecimiento y la internacionalización porque sí son peligrosos y arriesgados. El crecimiento no debe ser un impulso, sino el resultado de hacer algo bien. La clave está en identificar qué es lo que uno puede hacer bien si se introduce en mercados externos. Son muchas las compañías que no lo han entendido y que en algún momento han formado parte de esta lista: Daf, Saatchi and Saatchi, Marks & Spencer, Procter & Gamble, Coca-Cola, ABN-Amro, Daimler-Chrysler.

Tampoco ayuda a pensar de forma lúcida el planteamiento del “ahora o nunca”. La imagen del final se ha usado con frecuencia para añadir dramatismo a los acontecimientos en los mercados europeos. Lo pudimos ver en torno a “Europa 1992”: Europa iba a convertirse en un mercado sin fronteras a partir del 1 de enero de 1993. En el mercado se generalizó la impresión de que había que tomar posiciones, pero Europa no cambió de la noche a la mañana. También aumentó la expectación en torno a la llegada del euro en enero de 1999. Se esperaba que Europa se convirtiese en un mercado integrado gracias a la nueva moneda y unidad de contabilidad. Una reflexión posterior desvela que para muchas compañías todo siguió como siempre.

Gestión de la diversidad

La globalización está más relacionada con la gestión de la diversidad que con la estandarización. Una globalización de su negocio le permitirá poner a prueba su capacidad para gestionar la complejidad e introducirse en nuevos mercados. La globalización obliga a analizar la esencia de su estrategia, de sus estructuras y prácticas de gestión, y a preguntarse qué criterios sigue para buscar el éxito.

Aquellos que simplifican la globalización con enfoques uniformes demuestran que no han entendido el mensaje de la integración global del mercado. Hay oportunidades para la localización, para el aprovechamiento de la diversidad, para maximizar en lugar de minimizar la diferenciación, y para el desarrollo de estrategias múltiples.

Serán líderes globales aquellas compañías que logren gestionar distintos grados y ritmos de internacionalización y globalización en distintas unidades, departamentos, funciones, productos, segmentos de clientes, procesos u otras dimensiones.