Cuando se trata de estrategia global, la mayoría de empresarios y académicos asumen dos cosas: en primer lugar, que el principal reto reside en alcanzar un equilibrio entre las economías de escala y la capacidad de respuesta a las condiciones locales; y en segundo lugar, que cuanto más incidan las compañías en las economías de escala en sus operaciones en todo el mundo, más globales serán sus estrategias.

Estas suposiciones plantean ciertos problemas. El objetivo principal de cualquier estrategia global debe ser gestionar las grandes diferencias que surgen en las fronteras, sea cual sea la definición de éstas. Es más, la suposición de que la principal tensión dentro de la estrategia global es la existente entre las economías de escala y la capacidad de respuesta local empuja a las compañías a ignorar otra estrategia viable: el arbitraje.

En este artículo presento un nuevo marco para abordar la integración global que supera los problemas señalados anteriormente. Lo he denominado el triángulo de la triple A. Las tres A representan los tres tipos diferentes de estrategia global: Adaptación, Agregación y Arbitraje.

La Adaptación trata de incrementar los ingresos y la cuota de mercado adaptando los productos o servicios de la empresa al contexto local. La Agregación ofrece economías de escala creando operaciones regionales y, en ocasiones, globales. Implica la estandarización de la oferta de productos o servicios, agrupando actividades como el desarrollo, la producción y el marketing a nivel regional o en función de los distintos idiomas, etc. El Arbitraje es la explotación de las diferencias entre los mercados nacionales o regionales, a menudo ubicando partes independientes de la cadena de suministro en distintos lugares, por ejemplo, centrales telefónicas en India, fábricas en China y tiendas en Europa occidental. Las distintas maneras de poner en funcionamiento estas tres estrategias generales se explican en detalle en mi obra, "Redefining Global Strategy" (“Redefiniendo la estrategia global”), Harvard Business School Press, 2007.

Debido a que la mayor parte de las empresas transfronterizas recurrirá a cada uno de los tres aspectos en mayor o menor medida, el marco puede emplearse para desarrollar un diagnóstico que indique con qué grado de acierto se está globalizando la compañía. Sin embargo, dadas las importantes tensiones existentes en y entre los distintos enfoques, no basta con marcar las casillas correspondientes a los tres. La elección de la estrategia requiere cierta capacidad para establecer prioridades, y el marco también puede resultar útil en este especto.

Hacia una comprensión del triángulo de la triple A

Las tres A están relacionadas con diferentes modelos organizativos. Una compañía que haga hincapié en la adaptación tendrá probablemente una organización centrada en los países. Si el objetivo principal es la agregación, lo lógico es que existan grupos transfronterizos de distintas clases: unidades de negocio globales o divisiones de productos, estructuras regionales, cuentas globales, etc. Para el arbitraje, lo mejor suele ser una organización vertical o funcional que atienda explícitamente al equilibrio del suministro y la demanda dentro y a través de los límites organizativos. Está claro que una organización no puede dar prioridad a los tres modelos al mismo tiempo. Y a pesar de que algunos planteamientos sobre la organización corporativa (tales como la matriz) combinen elementos propios de más de un solo modelo, dicho enfoque acarrea costes en la complejidad de gestión. Algunas compañías de vanguardia siguen dos estrategias AA, tales como Tata Consultancy Services (agregación y arbitraje) y P&G (adaptación y agregación).

Otras compañías se han centrado en aspectos diferentes en distintas fases de su evolución. Por ejemplo, IBM se ha centrado tradicionalmente en la adaptación y se organizó en pequeñas sucursales, bastante completas, en distintos países. Posteriormente, cuando sus actividades crecieron a una escala internacional mucho mayor, IBM optó por agregar los diferentes países en regiones. IBM ha usado el arbitraje sólo recientemente, concretamente para la explotación de las diferencias salariales.

Elecciones estratégicas

Philips Medical Systems (PMS) supone una buena ocasión de observar cómo puede el triángulo de la triple A ayudar a las compañías a elaborar con acierto sus estrategias globales, en lugar de sus rivales. PMS tiene un tamaño mucho más reducido que sus dos principales rivales en la industria del diagnóstico por imágenes. Se ha centrado en unir sus elementos dispares y también se ha quedado rezagada respecto a sus rivales en cuanto a actividades de arbitraje. Por ejemplo, PMS comenzó su empresa conjunta de fabricación en China en 2004, con operaciones de exportación programadas para 2006 a niveles que su rival GE ya había alcanzado en 2001.

Dada su atención histórica a la adaptación y su posición competitiva, a PMS le resultaría muy complicado vencer a sus rivales, GE y Siemens, en los frentes de la agregación o el arbitraje. Dos elecciones estratégicas AA –adaptaciónagregación o adaptación-arbitraje– son probablemente la opción más prometedora. Además, por supuesto, siempre se puede optar por la creatividad para cambiar el juego: de este modo, PMS ha intentado también realizar un cambio lateral hacia un nuevo ámbito de negocio, los dispositivos médicos personales, un ámbito que compagina su capacidad en el campo de los sistemas médicos y en los aparatos electrónicos de consumo. Lo más interesante de este ejemplo es que hacer hincapié en la estrategia apropiada depende de las condiciones del sector y de la posición competitiva.