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Una herramienta de cambio estratégico en las empresas
Emiliano Duch
Primer presidente y fundador de The Competitiveness Institute y Consejero Delegado de Competitiveness, consultora especializada en el refuerzo de la competitividad de clusters empresariales.
En el International Center for Competitiveness (ICC) del IESE entendemos los clusters desde un punto de vista estratégico, una forma de pensar que poco a poco se está extendiendo por todo el mundo. Los orígenes de esta escuela de pensamiento se remontan a 1991, cuando la Generalitat de Cataluña encargó un estudio sobre las ventajas competitivas de Cataluña a los profesores del IESE Josep Faus y Eduardo Ballarín, que pidieron ayuda a Michael Porter, con quien yo trabajaba. Desde entonces se han desarrollado unas 60 iniciativas de clusters en Cataluña con este enfoque estratégico.
Hasta que Porter escribió su libro “Competitive Advantage of Nations” (1990), los temas de desarrollo económico local estaban en manos de economistas y nunca se había pensado que pudieran preocupar al mundo de empresa. En realidad, el libro de Porter no se centra en el desarrollo local, sino que se interesa en saber por qué algunas empresas son más competitivas en ciertos países, pero gracias a esta obra se empieza a ver la importancia del entorno. Por primera vez, desde el punto de vista de los negocios, se ve que la empresa ya no es la unidad, sino una suma de ella y el entorno que le rodea. Por tanto, aparece la necesidad y oportunidad de que los empresarios se preocupen por su entorno. Todo esto hace que se empiecen a analizar los problemas no a nivel de país sino de cluster, entendido este como una unidad informal que agrupa las empresas que compiten en los mismos negocios, habitualmente próximas geográficamente: las empresas de textil en Terrassa, los fabricantes de motos en el Vallès…
En este contexto surge nuestra línea de trabajo, que se basa en el análisis estratégico y utiliza la metodología habitual de cualquier departamento de estrategia. Con este planteamiento se diseña una serie de preguntas que deberían hacerse los empresarios:
*Las empresas de mi entorno, ¿en qué negocio compiten o podrían competir? Pongamos como ejemplo el cluster del pescado en el estuario del Humber (Reino Unido) que se explica más extensamente al final de este artículo. Hasta hace poco, el 80 % del pescado que se procesaba era congelado, un producto que tiene poco margen y que está sujeto a la competencia de países de bajo coste, incluido China. Por tanto, es un mal negocio. ¿Podrían competir también en el negocio de comidas “ready to cook” de pescado fresco? Podrían, y además es un sector que está creciendo.
*Para ese negocio, ¿tienen una ventaja competitiva? La respuesta a esta pregunta suele ser negativa y entonces hay que plantearse: ¿qué les falta?, ¿qué habilidades necesitan para conseguir esa ventaja competitiva? Pueden tratarse de necesidades tecnológicas, de capacidades de retailing, de know how, logísticas…
*Eso que les falta, ¿se lo pueden procurar ellos solos o requieren colaboración externa? En el ejemplo del pescado inglés, si se deciden por comercializar pescado fresco, lo tendrán que transportar en avión y no van a poder construir un aeropuerto ellos solos.
*Si no pueden hacerlo solos, hay que hacerlo conjuntamente, y aquí es donde aparece por primera vez la palabra cluster, porque puede interesar trabajar como cluster para conseguir unas infraestructuras o para hacer un estudio de mercado conjunto, pero nunca para comercializar algo conjuntamente, para hacer consorcios de venta o eliminar rivalidad, pues eso sería una interpretación incorrecta de los clusters.
También es en este momento en el que interviene por primera vez el gobierno, que debería preguntarse si hay que dejar a estas empresas solas o si, por el contrario, van a crear un bien público que justifica que haya ayuda pública para su creación. Las ayudas gubernamentales deben ir en esta línea y nunca destinarse a la creación de un cluster. El papel del gobierno consiste en hacer las preguntas adecuadas a los empresarios y en facilitar la reflexión estratégica, que de otra forma no realizarían.
Excelencia en gestión de clusters
Este es el enfoque que aplicamos y defendemos desde el IESE, y existen diversos reconocimientos a este trabajo bien hecho, como el proyecto European Cluster Initiative, cofinanciado por la Unión Europea, que acabamos de comenzar y está previsto que dure tres años. En él participan doce países europeos (Dinamarca, Alemania, Noruega, Austria, Francia, Hungría, Croacia…), liderados por el ICC del IESE, con el objetivo de definir y mejorar la excelencia en la gestión de clusters.
El caso del cluster de Humber: del pescado congelado al "ready to cook"
En este caso real de la aplicación de una iniciativa de cluster, coordinada por Competitiveness en el año 2003, se puede ver como se pasó de entender los clusters como un lobby para pedir protección y ayudas públicas para seguir compitiendo en un mal negocio, el del pescado congelado, a verlos como una herramienta para facilitar el cambio estratégico hacia un modelo de negocio más sostenible: el del pecado fresco "ready to cook".
El análisis compartido con los empresarios y la aplicación de la herramienta de las cinco fuerzas, que es tradicional en estrategia, al negocio del procesamiento de pescado congelado permitió aceptar el hecho que las continuas reducciones de margen eran un proceso irreversible, ante la entrada de nuevos competidores de países de bajo coste y de productos sustitutivos como el pollo, con precios bajísimos. Y ese poco margen siempre sería capturado por las grandes cadenas de supermercados ingleses.
La alternativa para las empresas del cluster era clara: pasarse al segmento del pescado fresco, ya preparado en un pack con todos los ingredientes "ready to cook". Un segmento no sólo en continuo crecimiento en el Reino Unido, sino que permite una diferenciación de producto, como la única proteína sana, y que requiere tal rapidez de logística de entrada y de salida que ésta se convierte en una fuerte barrera de entrada para cualquier competidor (las mismas barreras que se observan en el cluster de las flores de Holanda, el primer centro logístico mundial para flores cortadas, que sólo viven siete días fuera del agua).
Naturalmente, las empresas no podían crear de forma individual ese sistema logístico que permitiera la transformación de su modelo de negocio, y es aquí y sólo en este momento cuando la iniciativa de cluster utiliza la palabra colaboración, limitándola a la construcciones de bienes públicos o elementos de la cadena de valor que las empresas de Humber no podían hacer solas. Así, empresas que siguen compitiendo fuertemente en el mercado han colaborado para construir una terminal de productos perecederos en el aeropuerto de Humberside, un centro de investigación (Humber Seafood Institute), un centro de investigacion en logística en la Hull University, y ahora están abordando la construcción de una plataforma conjunta de 50 millones de euros, que integraría a todas las lonjas existentes en la zona.
Todo ello ha permitido que las empresas del cluster puedan comercializar pescado que 72 horas antes estaba nadando en aguas de Islandia, todo ello con trazabilidad desde el caldero a la mesa. No es casualidad que una de las empresas del cluster haya sido considerada una de las 100 mejores inversiones de private equity del Reino Unido, y todo ello en un sector maduro como es la pesca.
Para más información: “The Humber seafood clustering efforts in Yorkshire”
Tercera edición de la Barcelona Clusters Summer School
En julio se celebró en el campus del IESE en Barcelona la tercera edición de la Clusters Summer School (Escuela de verano de clusters, BCSS). Se trata de una iniciativa pionera, liderada por el International Centre for Competitiveness del IESE y dirigida por Emiliano Duch. En el programa, de una duración de dos semanas, se explicaron los fundamentos de una estrategia de clusters, tanto a nivel teórico como práctico, y se analizaron buenas prácticas. Las sesiones fueron impartidas por expertos del IESE y de otras escuelas de dirección de empresas, y por profesionales de referencia (Pascual Berrone, Emiliano Duch, Pankaj Ghemawat, Joan Enric Ricart, Antoni Subirà, Oriol Alcoba, Miquel Barceló, Christian Ketels, Lotte Langkilde, Werner Pamminger, Alberto Pezzi y Jorgen Rosted).
La formación de la primera semana se dirigía a personas que trabajan en el gobierno. Se explicaban las bases teóricas de la competitividad y sus implicaciones en el desarrollo de políticas basadas en clusters. Además, se expusieron ejemplos reales de países que han aplicado métodos de desarrollo económico basados en clusters, como Cataluña y Dinamarca.
La segunda semana estaba enfocada en aquellos que trabajan directamente con las empresas (clusters managers). Se impartió un curso de estrategia, se explicaron las herramientas estratégicas aplicadas a un cluster (con el ejemplo de Suecia) y se expusieron las experiencias de cluster management del Upper Austria de Austria y el 22@ de Barcelona.
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