Los empresarios familiares saben que su principal tarea es pasar un legado a la siguiente generación. Este legado es la suma de un patrimonio y unos valores que constituyen dos pilares básicos de toda familia empresaria. Custodiar el patrimonio interno, haciéndolo crecer con la vista puesta en las generaciones posteriores, es parte de su misión interna como familia. La internacionalización del negocio familiar es una vía para aumentar el patrimonio. Es una oportunidad, pero también un riesgo.

Lanzarse a la conquista del mercado chino, por ejemplo, ofrece a la empresa la oportunidad de llegar a más de 1.300 millones de nuevos clientes, pero la operación no está exenta de dificultades. A las diferencias culturales y lingüísticas se suma el intervencionismo del gobierno chino y las dificultades de una legislación que tiende a favorecer al socio local. Si a todo esto le sumamos los costes personales que puede suponer para una familia que uno de sus miembros se traslade a vivir al país para controlar todo el proceso, la cosa se complica aún más.

Sin embargo, son muchos los ejemplos de empresas familiares españolas que han logrado superar estas barreras y están presentes en China. En el Tema del mes descubrimos algunos de estos casos. Además, en esta edición incorporamos dos nuevas secciones que en el futuro aparecerán de forma intermitente. En la Entrevista conversamos con un experto, en esta ocasión con Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del Consejo Académico de la China Europe International Business School (CEIBS). El apartado Testimonios nos acerca la experiencia de Juan Ponsa Bosch, presidente de Industrias Ponsa, y de Manel Jané, de Grupo Jané. Juan forma parte de esta gran familia que son los antiguos alumnos del IESE.

También relacionado con el patrimonio, en Investigación os presentamos un estudio sobre Family Offices (Oficinas Familiares), elaborado por la Wharton Global Family Alliance, de la que el IESE forma parte, y que acaba de publicarse. El informe ayuda a comprender mejor la estructura y las estrategias de inversión de estas organizaciones que gestionan el patrimonio en muchas empresas familiares.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por María Fernández Moya, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

¿Qué tiene China que tantos empresarios españoles han sentido su llamada? A poco tiempo del inicio de los Juegos Olímpicos de 2008, unos de los más polémicos de la historia, parece el momento oportuno de pararse a reflexionar sobre las cualidades del gigante asiático que hacen tan atractiva la aventura oriental. Muchas empresas familiares españolas han sabido aprovechar la oportunidad de este nuevo mercado. Sin embargo, no es un objetivo fácil. Lanzarse a la conquista del mercado chino también presenta dificultades. En este artículo conoceremos los casos de diversas empresas familiares que han sabido superar las barreras de entrada y están rentabilizando sus inversiones en China.

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Las Oficinas Familiares (Single Family Offices) son organizaciones profesionales que gestionan las fortunas de las dinastías familiares, y son las encargadas de proteger los activos e inversiones de las diferentes generaciones de una familia. Pero ¿cómo se organizan?, ¿qué funciones realizan? Con el objetivo de comprender mejor la estructura y las prácticas de estas organizaciones, así como sus estrategias de inversión, la Wharton Global Family Alliance (Wharton GFA) y el IESE han elaborado un estudio sobre Oficinas Familiares europeas, americanas y asiáticas.

El informe “Oficinas familiares: administración de patrimonios familiares" ha sido realizado por los profesores del IESE Heinrich Liechtenstein y Mª Julia Prats; el profesor Raphael Amit, presidente del comité ejecutivo de la Wharton GFA; y Todd Millay y Laird P. Pendleton, de CCC Alliance, LLC. La muestra del estudio, realizado entre 2006 y 2007, incluye oficinas que gestionan patrimonios superiores a los 100 millones de dólares.

Entre otras conclusiones, el estudio señala que muchas Oficinas Familiares se centran demasiado en la inversión privada y olvidan otras funciones como la educación de la familia o la filantropía, también necesarias para la supervivencia del negocio.

Leer resumen en IESE Insight  
Estudio completo (en inglés) 
Vídeo: entrevista al prof. Heinrich Liechtenstein en IESE Insight (en inglés)

En la anterior newsletter os presentamos el nuevo proyecto de investigación de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE sobre el clima familiar. Os invitamos a seguir participando en este estudio, respondiendo la primera encuesta sobre clima aplicable a la empresa familiar que ha sido adaptada a la cultura española.

Un buen clima laboral es fundamental para el éxito y la trascendencia del negocio a través de las generaciones. Este estudio nos permitirá conocer aquellos elementos que lo constituyen y que pueden ayudar a la buena marcha del negocio familiar.

Queremos agradecer la colaboración de todas las personas que ya han respondido al cuestionario y os animamos a seguir participando.

Participar

Barcelona, 19 de junio de 2008
Seminario doctoral

El objetivo de este seminario es aproximar el ámbito de la empresa familiar a los estudiantes de doctorado. ¿Qué distingue al negocio familiar del resto de compañías? ¿Cómo interactúan familia y empresa? Salvador Rus, titular de la Cátedra de Historia de las Ideas Políticas y director de la Cátedra de Empresa Familiar y Ética de los Negocios de la Universidad de León, responderá a estas cuestiones y presentará conceptos clave como la visión a largo plazo en las empresas familiares o el papel que juegan los valores y principios, y la importancia de definirlos en un seminario para alumnos del programa doctoral del IESE.

Más información (PDF, 31 Kb) (en inglés)

Madrid, 8, 9 y 10 de julio de 2008
Programa enfocado

Muchas empresas familiares tienen dificultades para pasar el testigo de generación en generación, porque llevan en promedio treinta años de liderazgo a cargo de una misma persona o equipo. A lo largo de este período, tanto la empresa y sus circunstancias competitivas, como la familia y cada uno de sus miembros han cambiado radicalmente. El objetivo del programa es preparar a la empresa y a la familia para adaptarse a los cambios y ser capaz de acometer una transición cuando llegue el momento.

Más información

Bolsos Celián se creó en los años 60 en un pueblecito de Extremadura y aún hoy sigue siendo una empresa familiar. En ella trabajan Jorge Celián, el fundador, y sus dos hijos. A lo largo de los años, se ha convertido en el principal fabricante de bolsos de la región, y también distribuye al resto de España y a algunos países europeos. El negocio marcha bien hasta que un día descubren unas muy buenas imitaciones de sus productos, procedentes del mercado chino. Jorge Celián se plantea entonces la gran pregunta: ¿debería Bolsos Celián desembarcar en China?

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Entrevista a Pedro Nueno, profesor de Iniciativa Emprendedora del IESE y presidente del Consejo Académico de la China Europe International Business School (CEIBS) en Shanghai.

Gran conocedor de la economía china, Pedro Nueno opina sobre el momento actual que vive el gran gigante asiático, ofrece algunas recomendaciones a las empresas familiares que estén pensando en desembarcar en China y apunta los principales riesgos que puede suponer esta inversión.

Entrevista (PDF, 71 Kb)

En esta sección recogemos el testimonio de dos empresas familiares que sintieron la llamada del continente asiático y actualmente cuentan con centros de producción en China.

Entrevistamos a Juan Ponsa Bosch, presidente de Industrias Ponsa, empresa familiar líder en el sector de fabricación de textiles técnicos para uso industrial. Se estableció en China en 2003.

Entrevista (PDF, 75 Kb)

Entrevistamos a Manel Jané, presidente de Grupo Jané, uno de los principales fabricantes de cochecitos para bebés, con distribución a nivel mundial. Sus primeras experiencias en China se remontan a finales de los años 80.

Entrevista (PDF, 88 Kb)

La responsabilidad de la cultura de empresa no depende sólo del director general, aunque muchas veces él marque la pauta con actitudes como ésta. De nada sirve un protocolo de conciliación, ni siquiera un programa, si el cabeza de la empresa no está convencido de ello. En casos como éste, lo mejor es poner en conocimiento del fundador el caso de una empresa similar a la suya, en cuanto a tamaño y sector, en la que unos hábitos horarios diferentes tengan un resultado óptimo, pues esto puede servir de inspiración. Otra vía es la formación. En IESE existen programas sobre esto. 
 
¿Puede ayudar el crear un comité trabajo-familia, como también se sugería? ¿Quién debería formar parte de este comité?

Sí que puede ayudar. El comité debería estar formado por un grupo diverso, con necesidades familiares y franjas de edad distintas. Lo más importante es que el comité tenga un interés verdadero en dar soluciones apropiadas a cada caso, sin aplicar el "café para todos".

¿Tienes alguna duda sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar? ¡Escríbenos! Cada mes seleccionamos las consultas más interesantes y las respondemos en esta sección de la newsletter. Nuestro correo electrónico es cef@iese.edu.

• Consejo de familia 

El consejo de familia es el órgano de gobierno que sirve de vínculo entre la familia, el consejo de administración y la dirección de la empresa. Sirve para transmitir valores, para preservar la unidad como familia y para potenciar el compromiso con el proyecto empresarial.

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• Protocolo familiar

Para establecer un protocolo familiar con éxito es indispensable:

• Que surja del consenso entre todos los miembros de la familia. Su discusión y elaboración requieren la máxima implicación de la familia.
• Formalizarlo en un documento escrito firmado por los miembros de la familia.
• Evitar su imposición. El protocolo es fruto del diálogo, la flexibilidad y la negociación.
Y, lo más importante: no existe un modelo universal de protocolo familiar que sea aplicable a la generalidad de empresas familiares. Cada familia debe buscar su propio modelo.

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