Contra lo que pudiera parecer lógico, familia y empresa familiar no siempre logran entenderse. Y es que las relaciones interpersonales de la familia son, a un tiempo, la mayor fortaleza y la mayor debilidad de la empresa familiar. En el seminario organizado por la Cátedra de Empresa Familiar el pasado mes de octubre se vio la necesidad de pactar mecanismos de prevención y control que se anticipen a las crisis que inevitablemente sufrirán este tipo de negocios. Uno de estos mecanismos es el protocolo familiar, un documento orientado a las personas que refleja una serie de acuerdos entre ellas o procesos de mejora de su comportamiento.

Si la persona es la base de la empresa, algo en lo que todos estamos básicamente de acuerdo, los mecanismos de prevención y control no se podrán diseñar sin distinguir antes las diferencias entre las personas. Cada individuo tiene una manera de actuar que viene condicionada por sus rasgos de personalidad: hay que empezar por el Yo; seguir con Mi familia; pasar después a la Familia Amplia y, finalmente, llegar a la Familia Empresaria. Sin esa concepción de que la persona es el centro resulta difícil llegar a acuerdos que puedan favorecer el buen funcionamiento de la empresa familiar.

También en el ámbito de las personas, la Cátedra se ha involucrado en un nuevo proyecto de investigación: “El rol de la mujer como agente de esfuerzo, lealtad e ilusión en la empresa familiar”. Invitamos a participar a todas las lectoras que, no trabajando en su empresa familiar, estén vinculadas a la misma.

Recibid mi más cordial saludo,

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Alfonso Chiner, colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar

La creciente utilización del Protocolo Familiar permite hacer una revisión y un balance del grado de eficacia de este instrumento, que se supone debe ser protector, organizador y facilitador de las relaciones Familia-Empresa. Sin embargo, el Protocolo Familiar no siempre encuentra los mecanismos adecuados para prever, contener y, en su caso, solucionar los conflictos surgidos en el seno de las empresas familiares. ¿Por qué? Este artículo explica diez causas –basadas en situaciones reales– de este fracaso. Artículo completo (PDF, 16 Kb)

Por Kristin Cappuyns, investigadora asociada del IESE

El éxito o fracaso de una empresa familiar no depende sólo de los familiares activos y/o propietarios. Todos y cada uno de los miembros pueden ejercer cierta influencia. Por ello, para garantizar la continuidad de la empresa, es importante que exista unidad entre todos los miembros de la familia.

Conscientes de la importancia de esta unidad, la Cátedra participó en un estudio internacional para conocer cómo viven los familiares, desde su situación personal, los esfuerzos de la familia por mantener vivo ese “sueño compartido”. Los 200 familiares encuestados demostraron claramente que, para que una empresa llegue a ser multigeneracional, debe dedicar tiempo y recursos destinados a que los miembros de la familia, además de confiar en la empresa y en las personas que la gobiernan y dirigen, la conozcan y la “amen”. Ver artículo (PDF, 476 Kb)

Sin embargo, este estudio arrojó claras diferencias de actitud entre hombres y mujeres. En esta nueva fase de la investigación, la Cátedra intenta identificar los diferentes roles de la mujer en la empresa familiar y, en concreto, su papel como agente de esfuerzo, lealtad e ilusión.

Buscamos la participación de mujeres que se ajusten  al siguiente perfil: 

- Ser miembro de la familia propietaria o cónyuge
- No trabajar en la Empresa Familiar

Para participar en el estudio, por favor contacte con Kristin Cappuyns

Nota: la Cátedra de Empresa Familiar se compromete a mantener el anonimato de las participantes en este estudio.

IESE-Barcelona, 3 de noviembre de 2005, 19 horas
Ponente: Josep Tàpies, Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

¿En qué puede ayudar el consejo de administración a las empresas familiares? ¿Es el consejo de administración, tal y como lo define la ley, el órgano más adecuado para la tarea de gobierno en una empresa familiar? ¿Qué papel juegan órganos como el consejo asesor o el consejo de familia? La respuesta a estas preguntas dependerá de diversos aspectos: la generación que está en el poder; el modelo de empresa familiar que guía sus actuaciones; su posición competitiva; y el nivel de equilibrio entre el desarrollo de procesos de gobierno en la empresa y en la familia. Más información

Miguel Ángel Gallo y John L. Ward
Nota técnica de IESE, marzo de 1992.

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La transición intergeneracional, la convivencia del negocio con la red de relaciones familiares, la dotación de órganos de gobierno de carácter familiar, y la provisión de instrumentos como el Protocolo son elementos que están estrechamente vinculados a la realidad económica y cultural de la empresa. Esta dimensión, no siempre suficientemente considerada, explica muchas estrategias empresariales; pero en la empresa familiar cobra una especial significación al estar directamente ligada a la cultura y tradición de una familia. Desentrañar la relación entre la forma de gestionar y la cultura empresarial y familiar ha sido el objetivo que se han propuesto llevar a cabo los autores de “La Empresa Familiar: realidad económica y cultura empresarial” (Civitas Ediciones, 2002), coordinados por Juan Monreal, catedrático de Sociología de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Murcia. Más información