Reanudamos, después del paréntesis veraniego, la publicación de nuestra Newsletter mensual. Y lo hacemos retomando la serie de artículos dedicados al consejo de administración, el tema que más solicitasteis en el Grupo de Interés en Empresa Familiar y que, junto a los demás órganos de gobierno, seguiremos desarrollando en sucesivos boletines. En esta ocasión incluimos una adaptación del segundo capítulo del libro “La empresa familiar 7: Consejos de administración”, en el que se polemiza sobre los verdaderos motivos que llevan a mantener un consejo de administración en una empresa familiar, mostrando un cierto escepticismo con según qué consejos y con la forma en la que se estructuran.

Por otra parte, en la sección “Investigación en curso” presentamos un nuevo proyecto de la Cátedra, cuyo objetivo es observar el impacto del rol/identidad de la “Siguiente Generación” en la decisión de sus miembros de incorporarse o no a la empresa familiar. Os invitamos a participar en la investigación.

Finalmente, si sois propietarios o presidentes de Consejos de Administración, presidentes de Consejos de Familia o miembros de familias empresarias, os recomendamos participar en el seminario “Empresa familiar y relaciones interpersonales”, que tendrá lugar en el IESE de Madrid los días 19 y 20 de octubre. En él analizaremos la forma en que el temperamento y la personalidad de los miembros de las familias empresarias afectan a sus relaciones interpersonales y, en consecuencia, a sus negocios.

Recibid mi más cordial saludo,

Josep Tàpies,
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Frecuentemente, los consejos de administración de las empresas familiares no actúan como órganos de gobierno reales, sino simplemente como una forma de mejorar la imagen de la empresa. Ayudar al director general a ser eficaz, y establecer objetivos y políticas suelen ser las principales razones indicadas por los propietarios de empresas familiares para disponer de consejo de administración. Pero no todo el mundo lo ve del mismo modo. Artículo completo (PDF, 15 Kb)

Extraído del capítulo 2 del libro “La empresa familiar 7: Consejos de administración”, IESE, Publicaciones de la Cátedra de Empresa Familiar, 2001.

Por Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, candidata doctoral del IESE

La sucesión es, sin lugar a dudas, el período más crítico por el que pasa una empresa familiar, pues se trata del momento decisivo en que el negocio y los sueños de una generación se traspasan a la siguiente. Es precisamente en esta fase en la que los miembros de la Siguiente Generación se hacen más visibles en la empresa, captando la atención no sólo de los miembros de la familia, los empleados y los directivos de la compañía, sino también de todas las partes interesadas en el negocio (“stakeholders”).

En esta fase, surgen también numerosas preguntas: ¿quién será el nuevo líder de la empresa? Y teniendo en cuenta que no siempre el sucesor en la empresa y el cabeza de familia son la misma persona, ¿quién será ahora el líder de la familia?

La Cátedra de Empresa Familiar ha decidido centrar su próxima investigación en los miembros de la Siguiente Generación. En particular, en como éstos desarrollan su “compromiso” hacia la empresa. Nuestro objetivo es observar el impacto del rol/identidad que juega/posee la Siguiente Generación en la decisión de sus miembros de incorporarse o no a la empresa familiar.

Para llevar a cabo este proyecto, se ha categorizado el rol/identidad de la Siguiente Generación como un antecedente del compromiso. Los diferentes tipos de compromiso que la Siguiente Generación puede llegar a  desarrollar son los conceptos teóricos del estudio, y la decisión de hacer carrera en la empresa familiar por parte de los miembros, es una de las consecuencias finales del proceso.

La metodología prevista en esta investigación consistirá en entrevistas en profundidad y en la distribución de cuestionarios. Los resultados esperados son básicamente dos:

1. Averiguar cómo influyen los determinantes principales del rol/identidad de la Siguiente Generación (también llamado auto-concepto), como lo son la auto-eficacia, la autoestima y la coherencia personal, en el desarrollo de los diferentes tipos de compromiso.
2. Descubrir cómo las percepciones y la implicación en la familia, sumadas a las tradiciones y los valores familiares, afectan a la entrega y la dedicación que los miembros de la Siguiente Generación ponen en el negocio. La relevancia de este último punto reside en que los miembros de la Siguiente Generación son los que finalmente decidirán si el negocio permanecerá o no en la familia.

Si desea participar en este proyecto de investigación, ya sea económicamente o concediéndonos una entrevista, por favor contacte con Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez.

Seminario en el campus del IESE en Madrid, 19 y 20 de octubre de 2005

Las principales fuentes de ventaja competitiva de las empresas familiares residen en su unidad familiar y en el compromiso con el proyecto empresarial. No obstante, estas ventajas pueden tornarse en dificultades cuando aparecen conflictos intrafamiliares, manipulaciones internas y otros elementos de distorsión. Las investigaciones llevadas a cabo por un equipo interdisciplinar en la Cátedra de Empresa Familiar del IESE han creado un marco conceptual que puede ayudar a pasar de situaciones de conflictividad familiar a otras en las que el carácter familiar de la empresa constituya su principal fuente de ventaja competitiva.

Los participantes en el seminario "Empresa familiar y relaciones interpersonales. Temperamento, carácter y comportamiento en las familias empresarias" podrán aplicar esta innovadora metodología para llevar a cabo su propia evaluación y diseñar un plan personal de actuación. Para ello contarán con la participación de los profesores Joan de Dou, especialista en psiquiatría, Alfonso Chiner, doctor en derecho, y Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar. Más información

Carlos Arbesú reúne en "La familia y otros negocios" (Publicaciones Ámbitu, 2005) una selección de artículos que analizan a fondo los asuntos clave que se presentan habitualmente en la trayectoria de las empresas familiares, combinando una casuística variada y reflexiones muy oportunas. Más información