Desde 1951, la inversión en TI no ha dejado de crecer, a excepción de un leve descenso producido en 2001. Gran parte de esta inversión, que casi alcanza el billón de dólares, se dedica a ordenadores cuya finalidad es el proceso de información. ¿Cómo afecta toda esta capacidad de gestión de la información a la estructura de las empresas? Para el profesor de la Universidad de California, Irvine, Vijay Gurbaxani (PDF, 9 Kb) , está claro que las organizaciones están experimentado grandes transformaciones. En primer lugar, son cada vez más globales, con servicios repartidos en China, India o Filipinas. Segundo, los tiempos han cambiado: deben actuar en tiempo real y ser capaces de reaccionar de forma ágil y rápida. Dedicar grandes inversiones a la adquisición de bienes minimiza tal capacidad, por lo que cada vez más los directivos optan por contar con una red de socios.

Nike y Cisco, por ejemplo, han desarrollado un ecosistema de proveedores, convirtiéndose en organizaciones en red ágiles y eficientes. Otra muestra son los fabricantes de coches como General Motors, DaimlerChrysler y Ford, que mantienen una alianza con CommerceOne en Covisint, un mercado electrónico de la industria automovilística.

Para Gurbaxani, en la actualidad las empresas no sólo pueden competir a través de la estrategia, sino también por su estructura, ya sea mediante alianzas horizontales (como las líneas aéreas), acuerdos de valor añadido (como hace Amazon.com con la cadena de librerías Borders o Toys R Us) o creando organizaciones en red (como Cisco).

Estas organizaciones se estructuran en torno a mercados electrónicos, lo que el profesor denomina “redes de valor” y que son básicamente redes de alianzas.
Vijay Gurbaxani define una red de valor como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información B2B. El fin es crear y comercializar productos finales y servicios para el cliente. Esta red se articula en torno a un líder que atrae a proveedores, competidores, empresas complementarias y socios de canal. Una empresa puede ser cualquier de estos jugadores: ser consciente del lugar en el que se encuentra le permitirá capturar todo el valor de su puesto en la red.

Frente a las empresas integradas verticalmente, las redes de valor permiten a las organizaciones escoger el proveedor que más les interesa en cada momento y explotar las economías de escala que se obtienen por formar parte de una estructura más grande. Sin embargo, exigen mayores costes de coordinación. Por otra parte, al colaborar con socios externos, las redes de valor topan con mayores dificultades a la hora de compartir las inversiones, de coordinar la estrategia de TI y de comunicar el know-how y la propiedad intelectual. Además, mientras las empresas integradas verticalmente resuelven sus problemas de forma jerárquica, las redes de valor deben hacerlo por la vía legal.

Pero las ventajas superan las desventajas. Al menos, Gurbaxani considera que las redes de valor son una tendencia al alza. En todas las industrias, las compañías integradas verticalmente han evolucionado hacia este tipo de redes: si antes la externalización se limitaba a componentes, ahora afecta a los servicios.

Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red debe: a) retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva; b) impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos; y c) reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.

En el entorno de las redes de valor, las empresas deben valorar aspectos como la externalización de la gestión de procesos (Business Process Outsourcing; BPO) o la deslocalización (offshore). Gurbaxani finalizó su intervención ofreciendo seis claves para la toma de decisiones sobre TI en este nuevo contexto: 1) retener las capacidades de TI relacionadas con la estrategia, arquitectura, gestión de las relaciones con los proveedores y valoración de la tecnología; 2) controlar de la relación con el usuario final; 3) externalizar de forma estratégica y coherente con la arquitectura las funciones tecnológicas y los procesos con un uso intensivo de tecnología; 4) cuando sea posible, comprar servicios, no procesos; 5) adoptar estándares con el fin de explotar las economía de escala y la especialización; y 6) seleccionar al fabricante de acuerdo con su capacidad de integrarse con la propia arquitectura.

Presentación (PDF, 1492 Kb)

¿En qué criterios apoyan los responsables de sistemas de información sus decisiones sobre tecnología? Para responder a la pregunta planteada, los profesores del IESE Josep Valor (PDF, 8 Kb) y Sandra Sieber (PDF, 8 Kb) presentaron los resultados del estudio “Criterios de adopción de las tecnologías de información y comunicación”, basado en el análisis de las encuestas realizadas a 81 directores de Sistemas de Información (SI) de destacadas empresas españolas.

Los autores partieron de tres bases teóricas sobre las que pueden apoyarse decisiones de tecnología: la racionalidad en la toma de decisión, la difusión de la innovación y la propia psicología del agente de decisión.
Los criterios de adopción que entran en la “racionalidad” de la decisión –valoración del coste total de adquisición (TCO) y de la eficiencia en costes, características técnicas de la tecnología, irreversibilidad de la decisión adoptada, minimización del riesgo de lock-in…– han sido hasta ahora los más importantes y, en consecuencia, también los más estudiados. Al fin y al cabo, la principal motivación de las empresas en la adopción de tecnología es la búsqueda de mayor eficiencia y productividad.

Pero precisamente una de las aportaciones interesantes de esta investigación es la consideración de criterios exógenos a la eficiencia tecnológica y económica de una determinada solución y la inclusión de criterios relacionados con la difusión de la innovación y con la propia psicología del responsable de su adopción.

En total, los autores consideraron hasta 15 criterios de decisión distintos. Tras realizar las encuestas, constataron que los más importantes para los directores de SI entrevistados son la racionalidad de costes, la irreversibilidad de la solución adoptada y la estandarización de la solución. De los dos primeros se desprende que la mayoría de empresas contemplan el proceso de la adopción de las TIC desde la perspectiva de la rentabilidad económica, mientras que el peso de la estandarización indica que las empresas son conscientes de que para sobrevivir en mercados competitivos es necesario ser “compatible”.

Sin embargo, un análisis más sofisticado de las mismas variables, basado en la técnica estadística de los componentes principales (que consiste en construir variables artificiales a partir de las originales), muestra resultados dispares: el 26% de los directores de SI encuestados adoptaban una conducta seguidista, caracterizada por la creencia en que el sector adoptará mayoritariamente la solución, por la aversión al riesgo y por la opinión de colegas y grupos afines, mientras que otro 23% adoptaba una actitud conservadora, influenciada por la voluntad de eludir cambios radicales y por la opinión de la alta dirección. Paradójicamente, la conducta basada en costes (racionalidad basada en precios, reputación del proveedor e incremento de la independencia frente a éste) sólo se observó en una minoría de empresas, lo mismo que la conducta técnica o la conducta basada en la comunidad de usuarios. 

Los autores llegan así a la conclusión de que los argumentos de costes no bastan para explicar el proceso de adopción de TI, que suele incluir otros factores determinantes como el lock-in, la marca, el comportamiento del grupo de referencia o la reputación corporativa y personal que puede conllevar la elección de una u otra solución tecnológica, que puede derivar en problemas de agencia. Dicho de otro modo, para que una tecnología sea adoptada de forma generalizada deben darse circunstancias que van más allá de la superioridad tecnológica y de la eficiencia económica de una estrategia de TI. A menudo, los criterios técnicos y de eficiencia económica de una solución quedan diluidos en “cascadas de información” que influyen en el directivo y que le llevan a caer en el “efecto manada” (comunicación de los prescriptores).

Esta conclusión, por otra parte, explicaría por qué los mercados TIC siguen caracterizándose por una gran concentración y por el dominio de unos pocos jugadores, a pesar de que el número de descontentos es grande: el 50% de las implantaciones de ERP quedan por debajo de los resultados esperados, mientras que el 80% de los ejecutivos de empresa reconoce no saber si su nivel de gasto en TIC y sus implantaciones son los más adecuados.

En definitiva, el entorno juega un papel determinante en las decisiones de TI, por lo que cabe esperar que sea también la evolución de este entorno la que marque la adopción de TI por parte de las empresas españolas.

Presentación (PDF, 1227 Kb)
Estudio (PDF, 1735 Kb)

José María Yubero (PDF, 22 Kb) , Director de Sistemas y Operaciones del SCH, explicó cómo el reto tecnológico que supuso la expansión del Grupo Santander por Latinoamérica se afrontó con éxito en parte gracias a la construcción e implantación modular de una plataforma que centraliza los sistemas de información de toda una red de entidades. Esta plataforma, gestionada por dos filiales (Altec Chile y Altec México), integra la tecnología de los bancos del grupo Santander en América y la gestiona como si de un proveedor de servicios externos se tratara, con un contrato que define los servicios e, incluso, un certificado que los garantiza.

Así, la arquitectura de SI del Grupo Santander en América ha pasado de un modelo distribuido a un modelo centralizado, hasta el punto de que la plantilla de TI en los bancos es nula. Este nuevo modelo de gestión consigue vencer la resistencia al cambio, pues elimina la tecnología de las oficinas y les ofrece un servicio certificado. El éxito de la iniciativa ha sido tal que al Grupo Santander, propietario del 100% del capital de ALTEC, se le plantean ahora dos opciones de futuro: abrir la sociedad al mercado, para que pueda ofrecer sus servicios a otros bancos, o venderla y recuperar su inversión.

Jesús Díaz de la Hoz (PDF, 9 Kb) , socio director de PwC y director del EBcenter, expuso en nombre de SEAT la estrategia del fabricante de automóviles, que en los últimos años ha llevado a cabo una remodelación progresiva de su arquitectura de sistemas. En SEAT se ha impuesto la orientación a procesos de negocio frente a la tradicional orientación por departamentos, ya que la idea de sus directivos es alcanzar la automatización total de los procesos de negocio y caminar hacia el modelo de la empresa extendida.

Para reducir los costes y aumentar la flexibilidad de su arquitectura de sistemas, el grupo ha decidido integrar y unificar sus múltiples plataformas, interfaces y puntos de acceso a la información. Se pretendía adecuar la tecnología al negocio, simplificando los procesos y evitando incurrir en costes prohibitivos, por lo que la integración basada en soluciones Web (XML), que además son globales y exportables, está dando muy buenos resultados.

Dos estrategias que, si bien muy distintas, comparten elementos comunes: la simplificación de la arquitectura de sistemas; la unificación de plataformas e interfaces; la apuesta por soluciones Web globales, estándares y exportables… Aspectos que, a juzgar por los éxitos cosechados en estas empresas, bien podrían ser parte del secreto de un buen gobierno de TI.

Presentación Santander Central Hispano (PDF, 1104 Kb)
Presentación Seat (PDF, 3091 Kb)