Para dirigir las TI como un negocio, el CEO y su equipo ejecutivo necesitan comprender ante todo cómo se pueden utilizar las tecnologías para apoyar el crecimiento del negocio. Así lo explicó Mark Lutchen (PDF, 12 Kb) , director de la iniciativa de riesgos empresariales de PwC, que identificó un conjunto de factores críticos necesarios para que la dirección pueda optimizar el valor de la tecnología. Entre ellos, la necesidad de crear una estrategia directamente vinculada a los objetivos empresariales; analizar eficazmente las diversas facetas del rendimiento de la organización de las TI; gestionar eficazmente los recursos humanos y financieros, las aplicaciones y el servicio. Y todo ello, aseguró, haciendo que los activos y redes tecnológicas de la empresa sean seguras y confidenciales y se garantice el mantenimiento de la organización de TI ante cualquier posible interrupción.

Una de las mayores responsabilidades del CIO –explicó Lutchen– es la de evitar que el equipo ejecutivo tome decisiones inadecuadas y apruebe gastos superfluos en TI. Por ello es necesario definir claramente las prioridades de inversión en función de las necesidades del conjunto de la empresa. Hay que considerar, dijo, que uno de los principales problemas de las TI es que la mayoría de empresas invierten la mayor parte de su presupuesto –alrededor de un 70%– en proyectos heredados. “Los nuevos proyectos de TI suponen únicamente el 30% de la inversión”, afirmó Lutchen. A su juicio, esta disparidad se explica porque a menudo se implantan nuevas soluciones tecnológicas “sin estimar los costes que lleva consigo el mantenimiento de dichos sistemas”. Así pues, la empresa debe realizar un análisis real del gasto total en TI “no sólo en el propio departamento de TI, sino también en las distintas unidades de negocio”.

También es imprescindible establecer con claridad a quién corresponde la responsabilidad de ejecutar las actividades y tareas relacionadas con estos recursos. “En esta tarea es importante la ayuda del CFO, cuyas habilidades, aplicadas a las TI, proporcionan la información necesaria para la visibilidad”, apuntó Lutchen, quién subrayó la importancia de disponer de unas métricas adecuadas para analizar el rendimiento de las TI.

Lutchen, autor del libro Dirigir las TI como negocio, concretó en su intervención tres niveles distintos de medición de las TI. El primero se centra en los resultados operativos; el segundo se enfoca sobre las aptitudes del CIO a la hora de dominar y controlar el panel de mandos y el tercero en extraer el valor empresarial de las TI. A su juicio, es importante crear organizaciones en el departamento de TI capaces de identificar el cambio e implementarlo para mejorar el negocio. Estos profesionales, dijo, “se tienen que sentir propietarios del cambio y no luchar contra él ya que de todas maneras éste se va a producir”. Finalmente, el director de la iniciativa de riesgos empresariales de PwC hizo memoria de los cambios que han modificado el rol de los CIO. Mientras que en los años 90 se valoraba especialmente que éste tuviera un importante conocimiento de tecnología, afirmó, ahora debe disponer de un conjunto de habilidades más equilibradas. El CIO de hoy “ha de tener habilidades en los negocios, la gestión fiscal, la tecnología, el liderazgo y la organización”, concluyó Lutchen.

Presentación (PDF, 174 Kb)

El EbCenter tuvo la oportunidad de entrevistar a Mark Lutchen, director de la iniciativa de riesgos empresariales de PwC, con motivo de su visita a Madrid para participar en el V evento del Centro.

Leer entrevista (PDF, 24 Kb)

La clave de una buena gestión de las TI consiste en gestionar la división de tecnologías de la información como si tratase de una empresa. Así lo expuso Federico Flórez (PDF, 11 Kb) , director de sistemas de información del Banco de España.

Flórez explicó en su intervención que el Banco de España puso en marcha hace cuatro años la creación de una unidad de sistemas que centralizara las tecnologías de la información de todo el banco. Una unidad, dijo, “que funcionase como una empresa que vende sus servicios al resto de la organización”. En este modelo, el resto de unidades de la entidad se consideran clientes con los que hay que establecer acuerdos personalizados. Su unidad de TI está organizada con los mismos departamentos que una empresa, con el de finanzas y comercial, que ‘venden’ las soluciones, el de I+D, que crea las soluciones, el de logística, que se ocupa de la infraestructura del banco y el de transformación del negocio, que se encarga de la reingeniería de procesos. “Incluso tenemos un plan de comunicación para el departamento y para el resto del banco, que se ocupa de cómo trasladar la información y con qué lenguaje”, declara Flórez.

Una de las claves del éxito de este tipo de gestión es la medición de resultados. Por ello, el proyecto dedicó un año y medio a la creación de un cuadro de mando que refleja los objetivos del banco. “De esta forma podemos medir el impacto sobre estos objetivos”, señala Flórez.

Pero para gestionar las TI como un negocio, advierte, hay que realizar diversos pasos previos. En primer lugar es necesario contar con el respaldo de toda la organización. Además, el CIO debe haberse ganado un prestigio de profesional eficiente y que es escuchado por los responsables de la empresa. Desde luego, no es ésta una tarea sencilla, señala Flórez, ya que el rol del CIO se caracteriza por su complejidad. ¿Por qué? Porque debe afrontar una demanda creciente, el aumento de sus áreas de negocio y la presión para que recurra al outsourcing. “Hace diez años, las preocupaciones del CIO giraban alrededor de la tecnología pero en la actualidad tiene que incluir aspectos alejados de la misma como son las relaciones públicas”, afirma.

Presentación (PDF, 123 Kb)

Rubén Muñoz (PDF, 11 Kb) , director de tecnología y sistemas de Correos, explicó en su intervención que en 2005 Correos decidió convertirse en el líder de servicios postales físicos, híbridos y electrónicos. Con esta finalidad puso en marcha el Plan Integra, al que la entidad asignó un presupuesto de 150 millones de euros para los siguientes tres años y cuyo objetivo consistía en integrar todas las iniciativas de las TIC de Correos. El grueso de esta inversión se destina a las infraestructuras, con 82,7 millones de euros, y los sistemas de información, con 67,3 millones.

Rubén Muñoz aseguró que las decisiones deben estar alineadas con los planes finales en cuanto a calidad, accesibilidad y rentabilidad, y con los planes instrumentales de la empresa, que afectan a recursos humanos, infraestructuras, equipamientos, tecnologías y comercialización. En lo tocante a asegurar el éxito en la gestión de las TIC, dijo, se requiere la existencia de diversos factores. El primero es el de contar con socios estratégicos, una necesidad que se concreta en este caso con los acuerdos de Correos con IBM, Telefónica, Microsoft, SAP y Oracle. La segunda condición consiste en contar “con el apoyo y liderazgo de la alta dirección”. Y, en tercer lugar, hay que poner en marcha un decidido plan de formación para los empleados, que permita sacar el máximo partido a las tecnologías implantadas.

Una de las grandes apuestas de Correos es la automatización. De hecho, señaló Muñoz, el 80% de los más de 25 millones de envíos diarios que Correos gestiona ha sido ya automatizado plenamente. Con esta finalidad, se han integrado tecnologías OCR para el reconocimiento de caracteres, RFID para identificar por radiofrecuencia cada envío, dispositivos PDA para que cada cartero registre las entregas y Wi-Fi para que la información se pueda transmitir mediante redes inalámbricas al sistema central. En su exposición, Muñoz recordó la necesidad de contemplar no sólo las inversiones que permiten medir su retorno a corto plazo. A veces, hay que contemplar “proyectos con un ROI difícil de estimar pero que sin embargo contribuyen a lograr un objetivo concreto”, afirmó.

Presentación (PDF, 2700 Kb)

Ramón Cabezas (PDF, 22 Kb) , subdirector general de tecnología y sistemas de Endesa, recordó en su contribución la necesidad imprescindible de que los CIO conozcan el negocio y que a su vez, los CEO tengan nociones de tecnología. Conocer el funcionamiento de los negocios permitirá al CIO “reducir los recurrentes fijos gracias al uso de las TIC”.

Cabezas ha dedicado gran parte de su esfuerzo profesional a ahorrar una parte de los 400 millones de euros que Endesa dedica a las tecnologías de la información. ¿El resultado? “Un ahorro de 154 millones de euros, de los cuales 84 millones corresponden a infraestructuras”. Una reducción de costes que, según el representante de Endesa, debe “reinvertirse en transformar la compañía”.

Otra propuesta de Cabezas consiste en reunir a las distintas unidades para que expliquen qué deben cambiar y en hacer que los distintos proyectos compitan entre sí. En su compañía, los proyectos se aprueban con seis meses de antelación, lo que exige una fuerte planificación al resto de divisiones. “Es conveniente mucha transparencia en los costes, lo que implica la observancia de una facturación interna, un registro de las peticiones y la medición de las tasas de retorno, además de establecer acuerdos internos de nivel de servicio”.

Cabezas no rehuyó hablar sobre el futuro de su departamento de sistemas, que puede cambiar en función del escenario que resulte del proceso al que se enfrenta actualmente Endesa. “Si triunfa la OPA de Gas Natural prevalecerá nuestra gestión de TI gracias a los ahorros obtenidos. Si se impone la oferta alemana, lo más probable es que se valoren los bajos costes que se han conseguido gracias a la externalización de servicios. Hay que considerar que Endesa subcontrata servicios a países como Argentina, donde el especialista cobra 19 dólares a la hora, una cantidad muy inferior a la de los técnicos alemanes. Un tercer escenario sería que no prosperase ninguna de las dos ofertas. En esta eventualidad, señala Cabezas, habrá que “continuar trabajando para reducir costes”.

Josep Valor (PDF, 13 Kb) y Sandra Sieber (PDF, 12 Kb) aseguran que en la empresa actual la alta dirección debe involucrarse en las decisiones sobre las TIC. Ello no implica que el director general tenga un amplio conocimiento técnico, afirman ambos profesores del IESE, aunque sí debe tener unas nociones suficientes como para mantener un diálogo efectivo con su responsable de tecnología. Ahora bien, este diálogo se ve dificultado por las diferencias entre el responsable de tecnología (CIO) y el CEO, porque ambos están en ondas distintas, advierten. “Muchas veces, la visión de lo que las TIC representan es distinta para una y otra figura”, explica Valor. A mediados de los años noventa los sistemas de la información se concebían como un apoyo para la empresa, la continuidad del negocio no se veía afectada en la misma medida que hoy por los fallos del sistema. En la actualidad, afirma el profesor Valor, los sistemas de información juegan un papel estratégico pero existen directores generales que no lo perciben así. Entre este tipo de desencuentros, Valor mencionó que el CEO “suele desconocer el porcentaje del presupuesto que se invierte en mantenimiento y no es consciente del poco dinero que se dispone para nuevos proyectos”. Del mismo modo, afirmó, el director general parece olvidar en ocasiones el coste que cada proyecto de TI conlleva y solicita cambios que implican condenar al ostracismo las inversiones ya realizadas mientras que exige al director de TI que amortice sus inversiones.

Por otra parte, prosiguió Valor, las velocidades del negocio y la implantación de tecnologías son intrínsecamente distintas. Mientras que los planes de negocio cambian rápidamente debido a un entorno que avanza a un ritmo vertiginoso, el reflejo de estos cambios en los sistemas de la información de la empresa requiere un tiempo. Tiempo, señala Valor, “que pocos CEO saben dar”.

Para “sintonizar” las figuras del CIO y el CEO, la profesora Sandra Sieber apuesta por formalizar las tareas relacionadas con los sistemas de la información. El primer paso consiste en establecer un comité TIC que lleve a cabo unas tareas bien definidas y en el que debe participar el CIO. Ahora bien, dado que los directores de información “cada vez saben más de negocio y no son necesariamente especialistas en sistemas”, puntualiza Sieber, conviene contar con la presencia de un experto en tecnología y un consejero externo que aporte un punto de vista objetivo. Y, por supuesto, es imprescindible la implicación del director general y de los responsables de las áreas clave.

La periodicidad de reunión de este comité dependerá del papel que las TI desempeñen en la organización. En algunas puede ser suficiente una reunión trimestral, en otras se deberá aumentar o reducir esta frecuencia. En todo caso el comité TIC deberá velar por el cumplimiento de los objetivos. A juicio de Sieber, uno de los objetivos del departamento TIC debería ser el de evitar una recepción continua de sugerencias y demandas. Para ello, es imprescindible la planificación de los proyectos. “En el pasado, esta planificación se llevaba a cabo desde el despacho pero cada vez es más necesario salir para averiguar cuáles son las necesidades reales del negocio”. Por regla general, el análisis de los resultados conduce a identificar más proyectos de los que se puedan abordar en un año. ¿Qué proyectos elegir? Hay que tener en cuenta, advierte, factores que van más allá del retorno de la inversión. Si se considera únicamente el coste, se facilita que los departamentos maquillen sus presupuestos para que sus proyectos sean aceptados.

Sieber señala que los proyectos de tecnología involucran no sólo a personal del departamento TIC sino también a todos los usuarios de la empresa. Por ello, es necesario delimitar con claridad quienes van a participar en el proyecto y establecer una corresponsabilidad. “La responsabilidad técnica recae en el departamento de sistemas pero las funcionales pertenecen a la unidad que demanda el proyecto”, asegura.

La gestión de las TI requiere elegir entre las tecnologías que hay que implantar. Esta elección no es fácil, ya que cada año suelen aparecer dos o tres nuevas alternativas. Para determinar qué tecnologías será necesario implantar, Sieber profundizó en los cuatro factores necesarios para su éxito. Primero debe producirse un punto de inflexión que permita su desarrollo, que puede darse mucho después de su aparición. “Apuntarse a la tecnología antes de este punto puede resultar muy dañino para la empresa, pero hacerlo más tarde puede implicar la pérdida de competitividad”, señala la profesora. Otro factor es el desarrollo de un ecosistema, es decir de una serie de servicios complementarios, otro factor es la coherencia con los intereses colindantes y por último, la tecnología ha de ser capaz de vencer la resistencia al cambio del usuario. Además de estos factores intrínsecamente relacionados con la tecnología, “en la elección de uno u otro sistema interviene también  la motivación del tomador de la decisión”, añade. En este sentido, lo que se conoce como “cascada de información” determina en muchos casos la adopción de una tecnología. Es decir, a la hora de tomar una decisión el director de sistemas se basa en la información que tiene, que no necesariamente tiene que corresponderse con la realidad. Si un director de TI afirma que un producto es fantástico porque cree que es lo que se espera que diga, el resto se verá forzado a corroborar su opinión porque cree que es la opinión de la mayoría, afirmó Sieber. “Llevar la contraria supondría un riesgo mayor que aceptar el pensamiento general, ya que al fin y al cabo, si la tecnología fracasa, el error afectará a todas las compañías y será más difícil atribuirlo al director de sistemas”. A esta actitud seguidista, añadió Sieber, se suma el hecho de que en ocasiones el CIO puede estar más interesado en implantar una solución que enriquezca su currículum que apostar por un sistema apenas reconocido en el mercado, por muy bien que éste funcione.

Sieber concluyó su intervención recordando que para sintonizar al CIO con el CEO “es necesaria la formalización de una serie de actividades, explicitándolas y asignando responsabilidades a personas concretas”.

Presentación (PDF, 1783 Kb)