El caso de la empresa distribuidora 7-Eleven Japan, que lanza al mercado un 70% de nuevos productos cada año a través de sus más de 11.000 tiendas, sirvió a Peter Weill (PDF, 12 Kb) para ilustrar la manera de innovar que practican las empresas más ágiles del mundo. El director del MIT Center for Information Systems and Research advirtió que para extraer el máximo valor de las TI, la mayoría de organizaciones optan por alinear las TI con la estrategia. Sin embargo, dijo, este modelo perjudica a la innovación empresarial debido a que ralentiza el ritmo de su incorporación. Para que las TI sean un mecanismo proactivo real en la creación de valor en el negocio, Weill propuso que las empresas definan primero su modelo operativo, es decir, el nivel de estandarización y de integración de sus procesos. A continuación, la empresa debe elegir entre cuatro modelos posibles en función de sus objetivos: diversificación, unificación, coordinación o replicación. (ver presentación donde se muestran los modelos con detalle) “La elección del modelo adecuado es clave porque permite definir las capacidades y los límites de la empresa y sus fundamentos”, afirmó.

Ciertamente, advirtió Weill, la mayoría de empresas pueden encontrar procesos que se adecuan a cada uno de los distintos modelos, lo que explica que algunas empresas hayan adoptado modelos distintos para sus diferentes unidades de negocio, como ha hecho Johnson & Johnson. Sin embargo, puntualizó el profesor del MIT, es preferible elegir un único modelo operativo. De este modo se pueden sentar las bases para la construcción de la arquitectura de la empresa. “Esta arquitectura será la que proporcionará la lógica organizativa de los procesos de negocio y de las TI”, declaró. En su intervención, Weill identificó cuatro estadios de madurez de la arquitectura de la empresa, señalando que es importante aprender de cada una de estas etapas. “Las empresas no deben obviar ninguno de los estadios ya que hacerlo podría conducir el proyecto al fracaso”. Sin embargo, admitió, se pueden dar excepciones a esta  regla, citando el caso de la exitosa ING Direct.

Finalmente, Weill, autor del libro Enterprise Architecture as Strategy, recomendó paciencia para alcanzar el éxito en la construcción de la arquitectura empresarial. “Se trata de un proceso a largo plazo, en el que deben concentrarse en construir capacidades y no soluciones”, declaró.

Presentación (PDF, 60 Kb)

En general, la mayoría de empresas españolas no destacan por dedicar grandes inversiones a las  tecnologías de la información y la comunicación. Esta debilidad es conocida pero ¿implica necesariamente la ausencia de innovación? El profesor del IESE Josep Valor (PDF, 12 Kb) no lo cree así. “Del mismo modo que realizar grandes inversiones en TIC no significa necesariamente innovar, tampoco innovar es siempre costoso”, advirtió. El profesor basó su intervención en un reciente estudio cualitativo dirigido por la profesora Sandra Sieber y por él sobre la adopción de innovaciones en 25 empresas españolas, cuyos primeros resultados presentó en este evento. En su intervención, Valor distinguió entre dos tipos de innovaciones: las que actúan como apoyo de la estrategia  y las que redefinen el funcionamiento de un sector (disruptivas). Un ejemplo de la primera estrategia es la banca electrónica, que mejora los servicios que tradicionalmente ya ofrecían las entidades bancarias. Y como ejemplo claro de modelo disruptivo, el profesor citó a ING, cuyo servicio de atención al cliente es menos eficiente que el de los bancos tradicionales, apenas tiene oficinas y ofrece menos servicios, pero que ha conseguido atraer al segmento del mercado que busca las ventajas económicas antes que los servicios al usuario. “Esta estrategia disruptiva le ha convertido en la segunda empresa de mayor crecimiento, sólo por detrás de eBay”, afirmó Valor.

El estudio clasifica las empresas analizadas en tres tipos: innovadoras per se; empresas que persiguen la mejora de los procesos productivos; y las que pretenden crear nuevas fuentes de negocio. Las primeras quieren ser líderes en innovación para adelantar a sus rivales. Las empresas que buscan la mejora de los procesos productivos se centran en el aumento de la productividad, la reducción de costes, la disminución de ineficiencias operativas o la automatización de los procesos, de modo que son las áreas funcionales de la empresa las que impulsan la innovación. Por último, las innovaciones en las compañías que buscan nuevas fuentes de ingresos proceden de departamentos funcionales, como el de marketing.

En los tres tipos se registra un incremento de la productividad pero éste es mayor en las compañías estudiadas que persiguen un objetivo concreto. Además, explicó Valor, en todos los casos la alta dirección se implica directamente en los procesos de innovación, cuyo apoyo resulta clave para el desarrollo de la nueva tecnología pero, que suele conducir a que se primen las innovaciones que superan el análisis coste-beneficio. Sin embargo, y dadas las serias dificultades que presenta este criterio por la dificultad de calcular el ROI de una innovación, “muchas veces se acaban maquillando los datos para obtener la aprobación del proyecto”, advirtió Valor. Ninguna empresa de las estudiadas ha medido los resultados de la iniciativa, aunque la mayoría de los entrevistados asegura que la adopción de la innovación ha sido un éxito. Y la presencia de la figura conocida como project champion, que puede proceder desde cualquier ámbito de la empresa y no sólo del técnico, aumenta la percepción de éxito en los proyectos TIC. Su rol es vital en el impulso de la innovación en los tres tipos de empresas estudiados. “Juega un papel más importante incluso que la actitud en favor de la innovación de la cúpula directiva”, resaltó el profesor.

Los resultados del análisis cualitativo se contrastarán con las respuestas obtenidas de un estudio cuantitativo que está llevando a cabo el Centro. Si quiere participar pulse aquí.

Presentación (PDF, 798 Kb)
Dossier "Efectos de las innovaciones en la industria"
Dossier "Efectos de la adopción de innovaciones en la organización de la empresa y en las prácticas del trabajo"
(PDF, 1691 Kb)

Ignacio González (PDF, 11 Kb) , director de distribución comercial de Bimbo, explicó cómo la adopción de tecnología móvil por parte de su departamento ha reducido el tiempo de proceso de los pedidos a la mitad. Bimbo cuenta con 60 delegaciones y 11 plantas de producción. Este importante despliegue potencia su principal ventaja competitiva: la frescura de los productos, pero esta ventaja comporta a su vez su principal limitación, ya que el límite de caducidad de los productos se fija en 11 días. Para cumplir con estas exigencias de distribución Bimbo cuenta con 1.500 trabajadores móviles, que cubren 1.200 rutas y atienden 20.000 puntos de venta. La tecnología móvil que hasta ahora se utilizaba había quedado obsoleta, de modo que aprovechando la necesidad de actualizarla se decidió hace cuatro años adoptar una nueva tecnología, que fuera capaz de incrementar la eficiencia y la velocidad de distribución del producto.

En primer lugar se clasificaron las actividades y clientes y al descubrirse que algunas actividades no aportaban valor se prescindió de ellas. Una de las actividades críticas para el negocio es la gestión de pedidos, que se hace cada vez más compleja a medida que el mercado de la distribución se sofistica. Por ejemplo, algunas cadenas de supermercados comercializan productos distintos en cada establecimiento que se eligen en función del comportamiento de sus clientes, así que disponer de información es cada vez más crucial. Bimbo optó por dotar a sus trabajadores móviles de dispositivos con conexión directa al sistema SAP de la compañía, que les proporciona la información histórica necesaria para que puedan ser más precisos en sus pedidos. Pero SAP, que es un sistema muy potente, es a la vez poco amigable, explicó Ignacio González, así que el departamento técnico de Bimbo diseñó las aplicaciones basadas en .Net a través de las cuales se conectan los trabajadores.  “Hubiera sido muy difícil conseguir que nuestros comerciales utilizaran la interfaz de SAP”, puntualizó González. Este nuevo sistema permite a la empresa disponer de la información de los pedidos en tiempo real, acortando el tiempo que transcurre entre el momento de efectuar pedido y su llegada a la tienda. Mientras tanto, la empresa ya está planteándose la necesidad de introducir la opción de pedidos automáticos.

González cree que el éxito de la iniciativa radica en que el personal del departamento de operaciones se mantuvo estrechamente vinculado al proyecto y, también, a que “se habló poco del ROI y mucho de la flexibilización y el cambio. Además, la transición fue poco traumática porque ambos modelos convivieron durante un cierto tiempo”, explicó.

Presentación (PDF, 416 Kb)

Josep Ramon Llopart (PDF, 11 Kb) , director de planificación de Badalona Serveis Assistencials, aseguró que el proyecto de digitalización que su institución emprendió en 1999 ha transformado por completo su empresa. Hace ocho años la compañía se enfrentó al reto de ampliar su alcance geográfico y absorber a más de 100 profesionales y a sus pacientes. El espacio físico de la organización era limitado –el edificio central está situado en el centro de Badalona— y se carecía de espacio para albergar las historias clínicas. Gracias a su digitalización se evitó la necesidad de trasladar a los profesionales al edificio central y cada médico, independientemente de su ubicación, pudo acceder a toda la información de los pacientes. También se optó por digitalizar el servicio de radiodiagnóstico y el resto de pruebas complementarias, que ahora se incorporan al sistema en tiempo real. Estas medidas permiten ofrecer nuevos servicios a los pacientes, como la atención domiciliaria, con el consiguiente ahorro de costes. Además, el hospital ha conseguido reducir su número de camas de 150 a 120, ha simplificado la organización y ha eliminado los puestos directivos redundantes. Este proceso ha generado un círculo virtuoso: el hospital recibe ofertas tecnológicas cada vez más sofisticadas, que ahora puede considerar porque está mejor preparado para ello. Badalona Serveis Assistencials es hoy la segunda organización médica pública de Catalunya, con una plantilla de 1.200 personas distribuidas en varios municipios.

“La adopción de estas nuevas tecnologías partió de gerencia pero el proceso tuvo que vencer la reticencia de los médicos”, explicó el doctor Llopart. En este contexto, la actitud de los profesionales resulta un aspecto crítico ya que se trata de profesionales que son responsables legales de cualquier decisión que se tome y por tanto su opinión tiene la máxima importancia, explicó. “A superar esta dificultad ayudó el hecho de que estos médicos son profesionales jóvenes –en su mayoría menores de 40 años– que están acostumbrados al cambio y a las nuevas tecnologías, así como a la existencia de buen ambiente de trabajo”. Además, para fomentar la adopción de las nuevas tecnologías se acentúo la importancia de coordinar los distintos niveles de integración y se puso en marcha un sistema de incentivos. Por último, y para que la innovación motive por sí misma a los distintos profesionales implicados la empresa ha creado una oficina de innovación que recoge sus sugerencias y estudia la manera de aplicarlas, explicó Llopart.

Presentación (PDF, 807 Kb)