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Madrid, abril de 2012 - Número 4
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Toma de decisiones: lo que todo directivo debería saber Decidir es un acto tan cotidiano, tan habitual y continuo que puede pasar inadvertido. Y lo hacemos, en la mayoría de los casos, con bastante ligereza, con escasa metodología y sin pensar demasiado. Si trasladamos este comportamiento al mundo profesional -sector público o privado- debemos tener muy presentes las palabras del profesor Miguel Ángel Ariño: “Decidir es la actividad más importante de un directivo. No la podemos subcontratar. Y nos convertirá en buenos o malos profesionales. Las personas tomamos decisiones para solucionar problemas que se nos presentan y decidimos de la forma que pensamos que los solucionamos mejor. Pero a veces nos asaltan dudas sobre si la alternativa escogida es la más adecuada para resolver el problema que tenemos. ¿Qué hacer?” A decidir no se aprende solo tomando decisiones: es necesario conocer la metodología y los principios esenciales de la toma de decisiones, que abarca desde la definición del problema hasta la evaluación del resultado de la decisión. No se trata de un conocimiento útil exclusivamente para la empresa privada: cualquier directivo público se enfrenta diariamente a problemas y situaciones que requieren un proceso de toma de decisiones riguroso. Solo así podrá conducir a su organización a buen puerto, a medio y largo plazo. En el proceso de toma de decisiones aparecen elementos clave, que por sí mismos tienen ya una relevancia considerable: la definición de objetivos, la capacidad para generar alternativas, la determinación de criterios o la evaluación de los resultados son algunos de ellos. Diferentes programas del IESE y del CLPG abordan puntual y periódicamente estos aspectos, para ayudar a los directivos públicos a mejorar su capacidad para tomar buenas decisiones. Algo de lo que, sin duda, nos beneficiamos todos.
Center for Public Leadership and Government Actualidad
 | La esencia del liderazgo público con resultados: Driving Government Performance
El diseño de estrategias y políticas públicas es una pieza clave para la supervivencia de una organización. Dichas estrategias y políticas, además de estar bien diseñadas desde el punto de vista formal y teórico, deben estar adecuadamente implantadas y, sin duda, uno de los criterios esenciales para evaluar su excelencia es si han llevado o no al logro de los resultados esperados.
Las estrategias de liderazgo más eficaces para la obtención de resultados son eje vertebrador del programa Driving Governemnt Performance, que próximamente tendrá lugar en el IESE, y que contará con la colaboración de la Harvard Kennedy School.
Leer más |  | La correcta toma de decisiones. Pilar básico en tiempos complejos
Tomar decisiones es la tarea más importante y específica de los directivos. Muchas de estas decisiones son rutinarias y algunas de ellas son críticas o muy importantes. De estas decisiones depende en gran medida el futuro a medio y largo plazo de la organización. El profesor Miguel Angel Ariño explica en este video la importancia del proceso de toma de decisiones.
Más información |  | Seminario Evaluación de Políticas Públicas y Programas Sociales
Madrid, 15 de marzo de 2012
La evaluación es una herramienta básica en la toma de decisiones: una metodología de evaluación adecuada permite aprender con cada decisión, de manera que las políticas, los programas y cualquier tipo de intervención puede mejorar de forma continua, al tiempo que la institución y las personas responsables desarrollan también su propia capacidad.
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Tendencias
 | Impulsando el liderazgo
El profesor Robert Behn, de la Kennedy School of Government, plantea en este articulo una cuestión clave, directa, incisiva y difícil: ¿Cómo pueden los ciudadanos y los legisladores impulsar el liderazgo de los directivos públicos, dirigiéndolo hacia una cultura de los resultados? Desde luego, no con una legislación más exhaustiva. El profesor Behn plantea una alternativa aparentemente sencilla. Se trataría de plantear a todos y cada uno de los directivos públicos 4 preguntas. Sobre estas cuatro cuestiones y sus posibles respuestas, el breve artículo de Bob Behn ofrece un certero análisis, haciendo gala del sentido común y la sencillez que caracterizan el discurso de este profesor, que estará en el IESE de Madrid los días 18, 19, 20 y 21 de junio, en el Programa Driving Government Performance.
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Evaluación y resultados: el tándem de la excelencia directiva
Si usted piensa que la educación es cara, ¡imagine cuán cara es la ignorancia!
Con esta respuesta ejemplifica Dan Levy, profesor de la Harvard Kennedy School of Government su posición ante quienes consideran que, en momentos de recorte y recesión, dedicar recursos a la evaluación de programas puede encerrar una cierta incongruencia. Realizar este tipo de análisis sobre el impacto de los programas públicos conlleva, sin duda, un cierto coste. Pero el output de esta inversión -que no gasto- es información rigurosa y fiable sobre la eficiencia de inversiones mucho mayores, información imprescindible para determinar en qué debería el sector público invertir los dineros recaudados a los ciudadanos. No parece mal intercambio. Es decir, evaluar tiene sin duda un coste, pero normalmente será inferior al coste de tomar una decisión equivocada respecto a un programa o una política social. En el diseño y puesta en marcha de estos programas existe siempre el riesgo de no tener impacto o de tener un impacto muy reducido. En opinión del profesor Levy, existen muchos programas malos, entendiendo por tales aquellos que no tienen impacto: el colectivo objetivo del programa está, al final del programa, exactamente igual que antes de su aplicación. Las razones de esta falta de impacto pueden ser muy variadas y es necesario conocerlas. Para ello, un buen sistema de evaluación del impacto debe ir precedida de una evaluación de las necesidades del colectivo y una evaluación del diseño del programa. Ambos procedimientos aumentarán notablemente la probabilidad de un impacto positivo y de un buen resultado en términos de coste-eficiencia. Precisamente porque es época de recortes, es necesario utilizar la brújula para saber en qué dirección recortar, mirando no solo la urgencia del corto plazo, sino también la necesaria sostenibilidad del medio y el largo plazo. Y no hay sostenibilidad ni largo plazo sin eficiencia. La ignorancia, en efecto, puede salir muy cara e hipotecarnos el futuro. |
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IBM Center for The Business of Government
El IBM Center for the Business of Government persigue ayudar a los directivos públicos y altos cargos a mejorar su eficiencia en la gestión de la Administración Pública con ideas prácticas y enfoques originales.
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