Brakes Spain: el caso de una subsidiaria que tomó la iniciativa

J. Ignacio Canales
School of Management, University of St. Andrews

Fabrizio Noboa
USFQ Business School

Brakes Spain (en adelante BS) es una filial de British, multinacional dedicada al sector de la automoción que opera en más de 30 países de Europa, América y Asia. BS pertenece a la división Brakes, dedicada a componentes de automóvil y suministradora de la mayoría de fabricantes de vehículos de todo el mundo. En una década, BS pasó de ser una mera fábrica a convertirse en un actor clave dentro de British. ¿Cómo logró alcanzar esta autonomía? Analicemos detenidamente el caso.

Los comienzos

BS fue adquirida a mediados de los años ochenta por British. Los primeros años de su historia como subsidiaria los dedicó a integrarse en el sistema de British. Al mismo tiempo, British realizó otra adquisición en España y el proceso de integración de las dos empresas fue trabajoso. En este período, las dos filiales empezaron a darse cuenta de lo que significaba pertenecer a una multinacional. Los sistemas de reporting se implantaron rápidamente, y las dos subsidiarias enseguida empezaron a aprovisionarse y a aprovisionar a otras empresas de la división Brakes.

En ese proceso, BS se dio cuenta de que estaba en una posición desfavorable en relación con el resto de las subsidiarias. En el caso de la filial inglesa, porque la multinacional era inglesa; en el caso de la alemana, porque el mayor centro tecnológico era alemán, y Volkswagen y Opel eran grandes clientes del grupo. Por su parte, los franceses tenían el contacto íntimo con Renault y el grupo PSA, y el continente americano siempre fue gestionado desde Estados Unidos. BS sentía que había perdido todo poder, toda cercanía a las decisiones. Además, la integración en el grupo provocó que ya no fabricaran, en muchos casos, el producto completo, sino que se nutrían de piezas de otras fábricas del grupo a la vez que suministraban a otras filiales.

En definitiva, se dedicaban a obedecer órdenes de la división y veían que su capacidad de decidir había disminuido significativamente, algo que ponía en peligro su propia supervivencia. Además, la presión en costes y la alternativa que representaban los países del Este de Europa como base para producir obligaba a sostener y desarrollar capacidades que permitiesen mantener la competitividad en la multinacional.

El desarrollo

BS decidió actuar. Su estrategia se basaba en tres pilares. En primer lugar, crear una oficina central local con el conocimiento industrial necesario para mantener la competitividad. Ese conocimiento debía ser la base del desarrollo de las fábricas. En segundo lugar, incentivar una ingeniería central que le permitiera hacer pequeños desarrollos de producto para mejorar las especificaciones de producto a la vez que se conseguía disminuir costes de fabricación desde el propio diseño. Por último, se reforzó el equipo comercial intensificando las relaciones con los clientes que, de hecho, eran gestionadas por otras unidades de la empresa. Con estos cambios, BS no tardó en lanzar sus propios proyectos y convertirse en la filial más activa de la división de frenos en volumen de transacciones. Además, supo aprovechar la oportunidad y superar su aislamiento geográfico abriendo camino en el mercado asiático, considerado como prioritario por la central, pero que otras filiales no se atrevieron a conquistar, debido a las diferencias culturales y geográficas que suponía. BS estaba ganando posiciones.

Ganando peso

Como resultado de esta gestión, los directivos de BS ganaron visibilidad en la división y fueron requeridos a cargos divisionales. Por otro lado, aquellos que se quedaban en España ganaban exposición gracias a la participación en proyectos conjuntos que implicaban a toda la división. Podemos citar como ejemplo la significativa contribución al desarrollo de la política de recursos directivos del grupo o su decisivo papel en la obtención de algún cliente japonés.

El centro de desarrollo radicado en España, resultado del impulso del departamento de ingeniería realizado años atrás, era líder mundial en el desarrollo de determinado tipo de productos. Por ejemplo, asumió la responsabilidad de producir partes de sistemas de frenado con un margen bastante elevado. Además, era un referente para más de un cliente. De hecho, BS alcanzó tan buena reputación en la multinacional que clientes de Estados Unidos o Japón pedían ser atendidos por la subsidiaria española. BS creció hasta convertirse en la primera filial a nivel de resultados.

El desarrollo de la estrategia

Lo interesante de este caso es la dualidad de la estrategia de BS. Obviamente, desarrolló una estrategia de negocio cifrada en ventas, beneficios y mejoras productivas y de posicionamiento en sus mercados, pero al ser éstos limitados, desarrolló también una estrategia de subsidiaria que respondía al posicionamiento deseado de la filial dentro de la multinacional. Esa estrategia fue desarrollada por los directivos de la empresa, de forma que eran conscientes en todo momento de la necesi-dad de implantar ambas estrategias, tanto la de negocio y capacidades, como la estrategia interna de cara a la organización Brakes, intentando desarrollar un posicionamiento con respecto a todas las demás unidades de la división.

Conclusiones

El caso de BS demuestra la utilidad de desarrollar estrategias de subsidiaria. En primer lugar, el éxito de la estrategia de BS sirvió para un desarrollo profesional más completo de sus directivos, dotándoles de esa identidad y sentido de misión que une a un equipo directivo. Por otro lado, convirtió una unidad destinada a ser una mera fábrica en una unidad que crecía y se desarrollaba. Además, la división Brakes pasó de tener un centro de fabricación a tener un centro de contribución estratégica al conjunto de la división, donde BS era consciente de que su potencial no era el de una unidad de fabricación, sino que podía y debía aportar mucho más a la división a la que pertenecía. La historia de Brakes Spain es el ejemplo evidente de que formar parte de una gran multinacional no es impedimento para que una subsidiaria se comporte de forma proactiva y ocupe un lugar privilegiado dentro de la corporación.