Newsletter de Empresa Familiar

Cerramos el cuatrimestre dedicado al protocolo familiar. Durante este tiempo, Alfonso Chiner ha ido desgranando  las claves de de esta “partitura común” que sirve de guía para que nadie desafine a la hora de actuar en la empresa familiar. Hemos visto cómo puede ayudar a resolver conflictos en la familia empresaria y ser útil para ordenar los aspectos relacionados con el dinero.

El protocolo es la norma y el consejo de familia el órgano de gobierno que ayudan, entre otros muchos temas, a establecer las políticas de contratación de miembros de la familia, y precisamente éste es el tema que sirve de hilo conductor para esta newsletter.

En la empresa familiar es importante contar con unas reglas del juego muy claras que ayuden a objetivar la incorporación de nuevos profesionales (sean familiares o no) y la promoción interna. Nos lo explica el profesor Sandalio Gómez López-Egea, titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales del IESE, en la Entrevista.

Y para que primen la profesionalidad y la meritocracia, resultan  muy útiles los planes de carrera. El profesor Gómez López-Egea propone estructurar la trayectoria profesional en base a dos dimensiones: la promoción jerárquica y el desarrollo profesional, porque no sólo con ascensos se puede crecer profesionalmente. Lo importante es cada persona y cómo se desarrolla. Desde esta perspectiva, cualquier empresa debería contar con planes de carrera para sus empleados. También (e incluso con más razón), las empresas familiares.

Esta newsletter es la última del 2010. Empezaremos el nuevo año hablando de innovación. Os presentaremos algunas empresas familiares españolas que despuntan en sus sectores, y veremos que la innovación  no tiene tanto que ver con la titularidad de la empresa ni con su tamaño, sino con la forma de entender la compañía. Pero eso ya será en el 2011. Hasta entonces, os deseamos unas felices fiestas de Navidad en familia.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Alfonso Chiner, Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar

Uno de los aspectos más delicados en las empresas familiares es la entrada de familiares y amigos a trabajar en la empresa. ¿Qué criterios, normas y procedimientos son aconsejables? ¿Qué capacidades y actitudes hay que tener para gestionar adecuadamente todo lo referente a este ámbito? Este artículo responde a estas cuestiones y ofrece algunos consejos para gestionar adecuadamente y de forma profesional la contratación de familiares y amigos.

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Sandalio Gómez es profesor del departamento de dirección de personas en las organizaciones y titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales del IESE. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra, es autor de diversos libros, como "La retribución y la carrera profesional: Teoría y práctica" (EUNSA, 2004). Hemos charlado con él sobre los planes de carrera.

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Autor: Sandalio Gómez
Editor: EUNSA
Año de publicación: 2004
Nº de páginas: 200

¿Hasta qué punto es la retribución la principal motivación de la persona? ¿De qué manera se relacionan la retribución y la carrera profesional? En realidad, retribución y carrera profesional deberían ir de la mano, explica Sandalio Gómez, porque la retribución no es (ni debería ser) un elemento aislado del resto de las políticas de recursos humanos.

Este libro facilita las claves para que la empresa pueda definir un sistema de retribución ligado a la carrera profesional, en el que la persona conozca las reglas del juego y encuentre la motivación que le permita avanzar en su desarrollo personal y profesional. La transparencia del sistema es el primer paso para gestionar la retribución con justicia, y para transmitir e impulsar los valores de la empresa en toda la plantilla.

Como se indica en el título, la obra no sólo aborda la teoría, sino también la práctica. A través de tres casos reales, el lector podrá comprobar cómo llevar a la práctica los aspectos teóricos explicados en el libro. 

Por Salvador Rus, Profesor de Historia del Pensamiento y Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León

Isabel era un princesa rubia de ojos verdes azulados y de piel blanca. Es la fisionomía que corresponde a una Trastámara descendiente de Catalina de Lancaster. Pese a ser una de las reinas más poderosas de su tiempo, siempre se distinguió por llevar una vida sencilla, austera, sobria y templada en todo. Su visión y profundas creencias religiosas dieron sentido y significado a todas sus obras y su tarea de gobierno.

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Uno de los principales factores que explican la longevidad de algunas empresas familiares son los valores. Los valores familiares son precisamente los que sostienen una visión de largo plazo de la empresa y dotan a la compañía de recursos intangibles, que pueden convertirse en importantes ventajas competitivas para la empresa. Ésta es la principal conclusión del estudio “Values and longevity in family business: Evidence from a cross-cultural analysis” (“Valores y longevidad en la empresa familiar: evidencias de un análisis cross cultural”), que ha realizado la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Las conclusiones de este proyecto se recogen en un documento de investigación que acaba de publicarse y que se puede descargar de forma gratuita a través de la página web de la Cátedra. 

Los resultados de esta investigación empírica, procedentes de la comparación de empresas familiares españolas, francesas, italianas y finlandesas, muestran que “calidad”, “honestidad” y “dedicación (o trabajo duro)” son los tres valores que contribuyen de forma más directa a la longevidad de la empresa. El trabajo propone una nueva clasificación de valores, atendiendo a su influencia sobre la longevidad de la compañía. Esta clasificación está dividida en: valores que contribuyen a la cohesión familiar, valores que contribuyen a la sostenibilidad de la compañía y valores que permiten la transmisión de otros valores fundamentales.

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• Accionistas con obligaciones ¿Un contrasentido en los términos?
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Barcelona, 11 y 12 de mayo de 2011

¿Qué es importante antes, durante y después de la elaboración del protocolo familiar? ¿Es posible encajar la meritocracia en la empresa con la armonía en la familia? ¿Cómo gestionar los riesgos que se derivan del poder, del dinero y del trabajo en la empresa familiar? ¿Cómo lograr que el protocolo familiar sea el punto de partida de un plan estratégico familiar?

Este programa enfocado dará respuesta a todas estas cuestiones. Es importante entender que ni las familias ni las empresas se gobiernan con papeles o con cláusulas: la clave son las personas. El protocolo familiar no es un producto o un documento firmado por todos los miembros de la familia, sino un proceso basado en la comunicación que permite el avance de las empresas familiares y la mejora de sus miembros.

Se trata de un proceso permanente, que empieza y no tiene fin. Apoyándose en los foros adecuados que se ponen en marcha, la familia empresaria avanza y construye su futuro. Este programa se basa en las experiencias prácticas de familias empresarias que a lo largo de los años han logrado dar los pasos adecuados en el desarrollo de buenas prácticas y han logrado el éxito como familia y como empresa.

Ver programa 

La propiedad emocional se puede definir como el estado afectivo-cognitivo de vinculación que describe el apego y la identificación de un miembro de la familia con la empresa familiar.

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