Newsletter de Empresa Familiar

¿Quién no relaciona el conflicto con algo negativo? Es habitual hacer una lectura negativa del conflicto y, sin embargo, la experiencia nos muestra que sin discrepancia no podemos progresar. El conflicto es necesario para avanzar, explica el profesor del IESE Pablo Cardona en la Entrevista.

Es importante asumir que en una familia siempre existirán tensiones, como nos recuerda Vicenç Fisas, presidente de La Farga Group, en la sección de Testimonio. Si además las relaciones familiares se mezclan con las empresariales, como ocurre en la empresa familiar, la probabilidad de que se produzcan malentendidos aumenta.

Sin embargo, más allá de resignarse, la familia empresaria debería tomar las riendas de la situación y gestionar adecuadamente los problemas que vayan surgiendo. Como en tantos otros ámbitos, lo mejor es prevenir y, en este sentido, el Consejo de familia se articula como el lugar idóneo para hacerlo. Alfonso Chiner desarrolla este extremo en el Tema del mes.

A través del protocolo familiar se pueden definir una serie de medidas que ayuden a prevenir y contener el conflicto. Si resulta imposible evitarlo, el Consejo de familia será también el encargado de poner en marcha el proceso de mediación, con la colaboración de asesores externos si fuese necesario.

El conflicto se puede prevenir y también gestionar, y en esta newsletter ofrecemos algunas recomendaciones para llevar a cabo una gestión proactiva de los problemas. Esperamos que os resulten útiles para reflexionar sobre este tema que resulta crítico para cualquier empresa, también la familiar.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Alfonso Chiner, Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar

En el seno de la familia empresaria es normal que aparezcan tensiones que pueden desembocar en conflicto y que, estén o no relacionadas con la empresa familiar, pueden tener un impacto directo sobre ella. Dado que es difícil evitar estas situaciones, es recomendable intentar que estas discrepancias no desemboquen en conflictos. El Consejo de familia es el órgano de gobierno que debería encargarse de gestionar estas situaciones y poner en marcha un proceso de mediación si fuera necesario.

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Pablo Cardona es profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE. Es autor de numerosos libros, como “Las claves del talento” (Urano, 2002), “Dirección por misiones” (Deusto, 2005) y “Creciendo como líder” (EUNSA, 2009). En esta entrevista nos explica cuáles son las principales causas de conflicto en las empresas y de qué forma se pueden gestionar, y explora las particularidades que se dan en la empresa familiar.

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Vicenç Fisas, presidente de La Farga Group, analiza en esta entrevista los beneficios del protocolo familiar, tanto para la empresa como para la familia. Fisas explica cómo puede ayudar el protocolo a resolver discrepancias que surjan en el seno de la familia,  y ofrece algunos consejos para las empresas familiares que estén preparando su protocolo familiar.

Este vídeo completa la entrevista a Vicenç Fisas, cuya primera parte publicamos el mes pasado, donde Fisas explicaba los orígenes de la empresa y analizaba el proceso de preparación del protocolo familiar en La Farga Group.

Ver segunda parte de la entrevista: beneficios del protocolo familiar y recomendaciones
Ver primera parte de la entrevista: la preparación del protocolo familiar en La Farga Group

Autora: Barbara Spector (editora)
Editor: Family Business Magazine
Año de publicación: 2003
Nº de páginas: 203
Idioma: inglés

Esta guía práctica se dirige a las familias empresarias interesadas en entender qué es el conflicto y cómo gestionarlo. La obra ofrece algunos consejos para evitar malentendidos y tensiones que pueden derivar en conflicto y también las pautas a seguir en caso de que éste llegue a producirse.

Aprender a superar el silencio, potenciar el diálogo, ser capaz de expresar los propios sentimientos y saber escuchar pueden ayudar a prevenir conflictos interpersonales. También se pueden tomar medidas a nivel estructural, dentro de la empresa, para crear un ambiente de armonía en los miembros de la familia, por ejemplo, a través de los órganos de gobierno.

Por otra parte, el libro analiza algunas situaciones críticas habituales en la empresa familiar y que pueden ser fuente de conflictos, como la sucesión, la entrada de familiares políticos o cuando aparece la posibilidad de vender el negocio. Otro de los aspectos que se tratan es cómo conciliar vida personal y trabajo en las empresas familiares.

Por último, si todas estas recomendaciones no son suficientes para evitar el conflicto, los autores recomiendan solicitar ayuda externa. La mediación puede evitar que los problemas vayan a más y que, en última instancia, haya que recurrir a la justicia para solucionarlos.

Por Salvador Rus, Profesor de Historia del Pensamiento y Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León

No era la primera en la línea de sucesión al trono de Gran Bretaña, pero las circunstancias familiares determinaron que un 20 de junio de 1837 fuera coronada Reina hasta su muerte, acaecida 64 años más tarde. Fue también la primera Emperatriz de la India desde el uno de enero de 1877.

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La mayoría de los miembros de la siguiente generación experimentan altos niveles de propiedad emocional. La propiedad emocional se define como el estado afectivo-cognitivo de asociación, que describe el apego y la identificación de un miembro (joven) de la familia con la empresa familiar.

Esta propiedad emocional se construye en los años iniciales, y su desarrollo está asociado a un clima familiar positivo, en el que el negocio familiar sea un elemento central de la familia. El apego emocional también se desarrolla a partir de la relación con un miembro de la generación al mando (por ejemplo, el padre, la madre o los abuelos) basada en la confianza y la pasión por el negocio familiar. 

Compartir experiencias con otros miembros de la familia y entrar a trabajar en la empresa familiar de forma voluntaria y con un plan de carrera bien estructurado son factores que también contribuyen positivamente a desarrollar un sentimiento fuerte de  propiedad emocional .  A su vez, las prácticas de gobierno y las estructuras juegan un papel clave en cuanto a la intensidad y calidad de esta propiedad emocional.

Una investigación pionera
Son las primeras conclusiones que se desprenden del estudio cualitativo sobre las percepciones de los miembros de la siguiente generación que está realizando la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. La investigación se basa en entrevistas en profundidad realizadas a miembros de las siguientes generaciones de varias empresas familiares.

El objetivo de este proyecto es profundizar tanto en las expectativas y necesidades de la siguiente generación como en lo que sienten al entrar a formar parte de un mundo gobernado por los negocios y cómo esto afecta su bienestar. Además, esta investigación pretende examinar el papel que tienen los órganos de gobierno de la empresa en la estima emocional de los miembros de la siguiente generación respecto al negocio familiar. En próximas newsletters daremos a conocer los avances de este estudio.

Barcelona, 11 de noviembre de 2010
Madrid, 16 de noviembre de 2010 
  
El próximo mes de noviembre se inicia el nuevo ciclo de empresa familiar dentro del Programa de continuidad del IESE. El tema elegido es el protocolo familiar.

La amplia y creciente utilización del protocolo familiar durante los últimos años permite hacer un balance de su grado de eficacia. El protocolo familiar debería ser protector, organizador y facilitador de las relaciones familia-empresa, pero la experiencia muestra que en muchos casos no está sirviendo para alcanzar estos objetivos. ¿Por qué? En este ciclo del Programa de continuidad se analizarán, a partir de casos prácticos, las diez causas más frecuentes que dificultan la aplicación del protocolo familiar.

En la primera sesión se comentarán tres casos breves. El primero, centrado en el plan de sucesión voluntarista pero irreal; el segundo, en la confusión que suele darse en las cuestiones relacionadas con dividendos, sueldos y dádivas; y el último analizará si conviene priorizar el nepotismo o la meritocracia en las nuevas incorporaciones a la empresa familiar. Antes de la sesión, los casos estarán disponibles para su consulta en la página web del ciclo.

Las otras sesiones previstas son:
Sin hoja de ruta
Madrid, 15 de febrero de 2011
Barcelona, 24 de febrero de 2011
Papeles en lugar de personas
Madrid, 29 de marzo de 2011
Barcelona, 31 de marzo de 2011

Más información 

Madrid, 24 y 25 de noviembre de 2010

La legislación actual define perfectamente el papel de los accionistas en las sociedades mercantiles. En las empresas de propiedad no familiar, el comportamiento de los accionistas no está sometido a más reglas que las que marcan la ley y la ética. En las empresas familiares, la condición de propietario lleva inherentes derechos pero también obligaciones.

Este programa se centra en la función que desempeñan accionistas y futuros accionistas en las empresas familiares, con el objetivo de ayudarles a entender cuál es su rol y ayudarles en el desempeño del mismo.

Ver programa 

Estos son los últimos artículos que el profesor Josep Tàpies ha publicado en el blog “Empresa en familia”, en Expansión.com, y una recopilación de los posts más leídos:
• Junta General de Accionistas (en un automóvil)
• Espejito, espejito... ¿quién es el más bello del reino?

• Cuando el sucesor es ¡ella!

Leer más artículos en el blog “Empresa en familia”  

En el proceso de creación de un Family Office se distinguen cuatro etapas:

1. Análisis y diagnóstico. En esta primera fase es importante concretar las expectativas de todos los miembros de la familia respecto al papel del Family office y los servicios que ofrecerá. Esto dependerá de la situación concreta de cada familia propietaria y del momento generacional en el que se encuentre.

2. Diseño de la estrategia. Una vez consensuado el papel del Family office, llega el momento de definir los objetivos y la estrategia que permitirá alcanzarlos. Deberían ser objetivos a medio y largo plazo, y que antepusieran la seguridad de la familia a la alta rentabilidad.

3. Definición de normas y procedimientos. El Family office ha de tener una estructura de propiedad, de gobierno y de gestión bien definida y coherente con el sistema de gobierno familiar existente (protocolo familiar). Entre otros temas, se han de determinar los requisitos de incorporación de los miembros de la familia, por ejemplo.

4. Puesta en marcha. Llegados a este punto, el Family office debe iniciar su andadura. Es necesario contar con herramientas de control e información que permitan comprobar si se alcanzan los objetivos deseados y rendir cuentas de los resultados a la familia propietaria.

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