Newsletter de Empresa Familiar

El mes pasado veíamos la importancia de entender la innovación como un proceso sistemático y continuo, y no como algo puntual. Además, este proceso debería concebirse como algo estratégico, como veremos en esta newsletter.

El profesor del IESE Fernando Serra explica en el Tema del mes que la innovación se basa en tres pilares: identificar necesidades u oportunidades en el mercado, tener voluntad y capacidad de satisfacerlas, y adelantarse a la competencia a la hora de hacerlo. Y añade, con razón, que esta capacidad de innovación sistemática no se consigue de un día para otro, sino que requiere una planificación y una preparación previas.
Es, por lo tanto, una apuesta a largo plazo que debería formar parte del ADN de la empresa y estar alineada con los valores de la misma y formar parte de su cultura, como explica Marc Puig, presidente de Puig y miembro de la tercera generación.

Este mes ofrecemos también la oportunidad de aprender de la figura de George Washington, primer presidente de los Estados Unidos. Salvador Rus nos presenta a este personaje desde una perspectiva poco habitual y analiza las enseñanzas que puede aportar a la gestión de las empresas familiares. Entre otros aspectos, destaca que fuera capaz de construir desde cero una nueva nación integradora en cuyo gobierno podían participar todos. Además, supo retirarse a tiempo de todos sus cargos, algo que es clave en la empresa familiar.

Recuperamos también las 110 “Rules of Civility & Decent Behavior in Company and Conversation” que George Washington copió a mano cuando tenía dieciséis años, a partir de una compilación que los jesuitas franceses habían hecho en 1595. Cinco siglos después, estas reglas de buenas maneras siguen siendo válidas y pueden resultar muy útiles para el mundo de la empresa.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Fernando Serra, profesor asociado del Departamento de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE. Autor del blog “El cambio hacia el crecimiento”

En diversas ocasiones he enfatizado la importancia que tiene para la empresa crecer en su mercado. Crecer para mejorar la rentabilidad y garantizar mejor la sostenibilidad a largo plazo, y todo ello incluso en situación de crisis. Pues bien, a partir de una situación en la que gran cantidad de productos y servicios han visto mermada su demanda, y el exceso de capacidad instalada ha provocado además la caída de márgenes, la innovación debe aportar un volumen de ventas adicional y una renovación de los márgenes y, por lo tanto, una nueva capacidad de penetración en el mercado, sana y consistente.

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Por Salvador Rus, Profesor de Historia del Pensamiento y Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León

George Washington nació un 22 de febrero de 1732 en las tierras de Pope’s Creek, en la actual Virginia. Dirigió con energía, determinación y tesón la lucha para conseguir la emancipación de las colonias británicas de América del Norte. Cuando terminó la guerra y consiguió realizar el proyecto de los colonos expulsando a ejército británico, fue elegido presidente de un nuevo país: los Estados de Unidos de América del Norte.

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Autores: George Washington 
Editor: Applewood Books
Año de publicación: 1989
Nº de páginas: 36
Idioma: inglés

Cuando tenía dieciséis años, George Washington (el que más tarde sería el primer presidente de los Estados Unidos) copió a mano las 110 “Rules of Civility & Decent Behavior in Company and Conversation”, que se basaban en las que habían compilado los jesuitas franceses en 1595.

Hoy en día, algunas de estas recomendaciones pueden sonar a "curiosidad  pasada de moda", pero su espíritu sigue vigente (o debería) en el código de conducta de las personas en las organizaciones, y por supuesto son muy útiles para la convivencia diaria de las personas en todo tipo de entornos. En general, estas reglas se basan en el respeto a los demás y a uno mismo.

La primera de estas reglas de buen comportamiento propone tratar a todo el mundo con respeto. “Sea considerado con los demás”, se sugiere en otro punto. Otras recomendaciones se centran en las relaciones jerárquicas: “no discuta con su superior y proponga sus ideas con humildad”, “nunca se salte las normas ante sus subordinados” o “las acciones hablan más que las palabras”.

También se dan algunos consejos básicos de convivencia, aplicables en cualquier contexto: “No se burle de las cosas que son importantes para los demás”, “no hable mal de los que no están presentes” o “si dos personas no están de acuerdo, no se posicione a favor de ninguna de las partes. Sea flexible en sus propias opiniones”.

Otras normas son especialmente útiles en el mundo de la empresa: “Asóciese con gente buena. Es mejor estar solo que mal acompañado” o “No empiece lo que no puede terminar. Cumpla sus promesas”. Se recomienda también que “cuando tenga que dar consejos o hacer críticas elija bien el momento, cuide las formas y piense si debería hacerlo en público o en privado y, sobre todo, sea amable”.

Dos siglos después de que Washington copiara estas recomendaciones a petición de su profesor, como ejercicio de caligrafía, el concepto de cortesía y buenas maneras que defienden siguen siendo válidos. Su aplicación en el mundo de la empresa y la política, y en la sociedad en general, facilitaría la convivencia y evitaría malentendidos y tensiones.

Las “Rules of Civility & Decent Behavior in Company and Conversation” están también disponibles en versión digital, en inglés.

Los miembros de la siguiente generación que se incorporan a la empresa familiar mediante un plan bien estructurado tienden a tener experiencias más positivas que los que se unen al negocio de una manera más informal y poco preparada, según se desprende del estudio cualitativo sobre las percepciones de los miembros de la siguiente generación que está realizando la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. “En mi caso, he tenido mucha suerte, porque hicimos una planificación muy estructurada de mi entrada en la empresa. Había un puesto vacante y yo tenía el interés y conocimientos adecuados para cubrirlo”, explica uno de los participantes en el estudio.

Por el contrario, cuando los familiares se ven forzados a unirse a la empresa debido a la falta de personal, por problemas financieros o por dificultades de gestión en la empresa, tienden a vivirlo como una experiencia negativa, hasta el punto de que algunos deciden abandonar la empresa después de un tiempo, con la consecuente pérdida de talento que esto puede suponer.

Otro de los participantes señala: "Mi entrada a la empresa familiar fue muy forzada. Estaba empezando un grado de arte y la empresa estaba pasando por una crisis financiera muy fuerte y mi padre necesitaba ayuda. La presión para entrar en el negocio era enorme. (…) Además, apenas conocía el negocio y no tenía objetivos específicos, lo que hizo que todo fuera aún más difícil.”

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Barcelona, 11 y 12 de mayo de 2011

¿Qué es importante antes, durante y después de la elaboración del protocolo familiar? ¿Es posible encajar la meritocracia en la empresa con la armonía en la familia? ¿Cómo gestionar los riesgos que se derivan del poder, del dinero y del trabajo en la empresa familiar? ¿Cómo lograr que el protocolo familiar sea el punto de partida de un plan estratégico familiar?

Este programa enfocado dará respuesta a todas estas cuestiones. Es importante entender que ni las familias ni las empresas se gobiernan con papeles o con cláusulas: la clave son las personas. El protocolo familiar no es un producto o un documento firmado por todos los miembros de la familia, sino un proceso basado en la comunicación que permite el avance de las empresas familiares y la mejora de sus miembros.

Se trata de un proceso permanente, que empieza y no tiene fin. Apoyándose en los foros adecuados que se ponen en marcha, la familia empresaria avanza y construye su futuro. Este programa se basa en las experiencias prácticas de familias empresarias que a lo largo de los años han logrado dar los pasos adecuados en el desarrollo de buenas prácticas y han logrado el éxito como familia y como empresa.

Ver programa 

El plan de carrera es el programa en el que se establecen las metas de una persona en el ámbito profesional, en función de sus competencias y habilidades, y de las posibilidades y el campo de acción que la empresa puede ofrecer. A partir de aquí, se puede establecer una trayectoria en base a dos dimensiones: el crecimiento vertical (la promoción jerárquica) y el crecimiento horizontal (el desarrollo profesional).

El desarrollo y la carrera profesional deben diseñarse para todos los niveles de la empresa, teniendo en cuenta sus características propias. Esta tarea debería realizarla conjuntamente cada trabajador en colaboración con el departamento de recursos humanos.

En una empresa familiar, los planes de carrera ayudan a formalizar la estructura profesional y a objetivar la incorporación de familiares, además de servir para concretar las reglas de promoción interna.

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