Newsletter de Empresa Familiar

Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE*

Como vimos el mes pasado, el conflicto forma parte de la vida y es un elemento intrínseco del proceso de socialización. En el ámbito de la empresa familiar, donde las relaciones familiares coexisten y muchas veces se mezclan con las relaciones profesionales, la gestión del conflicto adquiere mayor relevancia, si cabe, puesto que un conflicto mal resuelto puede dañar la armonía familiar y poner en peligro la continuidad de la empresa. 

* Este artículo se basa en la nota técnica "El conflicto en la empresa familiar", de Salvador Rus y Josep Tàpies, que en breve estará disponible en IESE Publishing.

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Autor: Sun Tzu
Editor: Edaf
Año de publicación: 2004
Nº de páginas: 188

“El arte de la guerra” es un libro clásico sobre estrategia militar que recoge las enseñanzas de Sun Tzu, un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. Fue uno de sus discípulos quien recopiló sus enseñanzas en este texto que se dice que ha inspirado a grandes figuras históricas como Napoleón o Mao Tse Tung.

Sin embargo, las tácticas y estrategias que recoge no sólo son aplicables a la práctica militar, sino que a menudo se emplean también en el mundo corporativo. Muchos expertos consideran que el texto es útil para intentar comprender las raíces del conflicto y buscar una solución, de ahí que se recomiende a menudo su lectura en programas de dirección de empresas, como guía para aprender a resolver conflictos.

Esta edición que hoy recomendamos incluye, además del texto clásico, cartas de Sun Tzu comentadas. Estas epístolas muestran cómo los conflictos aparecen y cómo pueden superarse, y proporcionan a los lectores la oportunidad de aplicar estas enseñanzas en su día a día.

Según Sun Tzu, "el conflicto es una parte integral de la vida humana. Está en nosotros y en nuestro entorno. En ocasiones podemos evitarlos hábilmente, pero en otras hemos de ir a él directamente.” La mejor victoria, asegura, es vencer sin combatir.

“El arte de la guerra” no es un libro fácil de leer, pues conviene no tomar las palabras de forma literal, sino interpretarlas para lograr entender el sentido de las ideas que intentan reflejar. Esta edición comentada pretende ayudar al lector en esta ardua tarea.

La traducción de este volumen ha sido realizada por el Denma Translation Group, bajo la dirección de Kidder Smith, responsable del Programa de Estudios Asiáticos de Bowdoin College y especialista en textos militares de la antigua China, y de James Gimian, editor especializado en textos orientales.

“El conflicto es un desacuerdo, una falta de sintonía entre dos partes”, explica Pablo Cardona, profesor de Dirección de personas en las organizaciones en el IESE. El profesor Cardona analiza en esta entrevista las dimensiones del conflicto. Explica por qué surge el conflicto y cómo hacer una lectura positiva del mismo. También ofrece algunos consejos para gestionarlo.

Destaca que en el conflicto se distinguen dos dimensiones: una racional y otra emocional. Estar en desacuerdo en ideas pertenece a la parte racional, mientas que la falta de confianza apela a la dimensión emocional. Muchas veces, en los conflictos, ambas dimensiones van unidas.

Sea cual sea el caso, “el conflicto ayuda a avanzar, a reinventarse, a ser más creativos”, señala el profesor. Además, un conflicto emocional bien resuelto ayuda a las personas “a conocerse mejor, a saber perdonarse, a comprenderse mejor y a quererse más”, asegura.

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Por Salvador Rus, Profesor de Historia del Pensamiento y Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León

Pedro I el Grande es para la historiografía moderna uno de los personajes reformistas más importantes de Rusia, que consiguió, usando el poder y también la fuerza que le otorgaba el cargo, transformar una nación atrasada y medieval en otra que estaba cerca de las modernas monarquías europeas occidentales. Reorganizó la administración del Estado, reformó el ejército y modernizó la incipiente industria ampliando las posibilidades de la economía.  Todo esto provocó que la población fuera abandonando sus viejas costumbres y adoptara las modernas formas, que estaban enraizadas en la Europa ilustrada del siglo XVIII.

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En el 86% de los casos, la generación al mando o la persona que ha fundado la empresa son quienes lideran el proceso de desarrollo y actualización del protocolo familiar, según el estudio “Los protocolos familiares en países de habla hispana: Cómo son y para qué se utilizan” que ha llevado a cabo la Cátedra de Empresa familiar del IESE. Sin embargo, los miembros de las siguientes generaciones que están a cargo  de dicho proceso representan tan solo un 9% de los casos. 

Es importante resaltar que según muestra un estudio cualitativo realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE* , es relevante que los miembros de las siguientes generaciones tengan voz y sientan que tienen cierto control sobre las decisiones que se toman en torno al desarrollo del protocolo familiar, con el fin de que mantengan un vínculo sano y positivo con la empresa familiar. Por tanto, las generaciones mayores deberían encontrar la manera de que los miembros más jóvenes puedan implicarse en el desarrollo del protocolo familiar.

En otras palabras, hay que permitir que los miembros de  la siguiente generación tengan voz y cierta autoridad en las reflexiones, el proceso de debate y consenso familiar para el desarrollo del protocolo familiar, siempre de acuerdo con su experiencia y habilidades. Por el contrario, si los miembros de las siguientes generaciones se quedan fuera del proceso y no tienen ningún poder de decisión, es probable que se produzcan sentimientos de frustración y exclusión, y esto debilite la motivación de los miembros más jóvenes para seguir las normas y criterios establecidos en el protocolo familiar.
 
El estudio
La investigación se llevó a cabo entre los meses de febrero y mayo de 2011, y contó con la participación de 248 empresas familiares, un 90% españolas y un 10% latinoamericanas. Las pymes representan el 76% de la muestra de este estudio.

* Este artículo está extraido del working paper “Los protocolos familiares en países de habla hispana: Cómo son y para qué se utilizan”, de Josep Tàpies y Lucía Ceja, publicado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, que en breve estará disponible en la página web de la Cátedra.

Integridad, respeto y enfoque al cliente son los tres valores más citados por las grandes empresas en sus declaraciones de principios, y son comunes para las empresas familiares y las no familiares. Así se recoge en el artículo que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha publicado en la última edición de la Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Lo firman el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra, Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra, y Remei Agulles, investigadora del Departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE.

Este artículo recoge las principales conclusiones del estudio "Corporate Values Guiding the World's Largest Family-Owned Businesses: A Comparison with Non-Family Firms", desarrollado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Esta investigación ha sido reconocida  con el premio que conceden IFERA, INALDE-Business School e Inter-American Investment Corporation (IIC) a los mejores artículos de investigación, en el marco de IFERA Américas 2011.

El objetivo del estudio es explorar si existen valores específicos de las empresas de propiedad familiar. Para ello, se han analizado los valores de las 100 mayores empresas del mundo de propiedad familiar y las 100 empresas más grandes de propiedad no familiar, a partir de la información disponible en sus sitios web o en documentos públicos.

Este artículo explica qué se entiende por valor para luego profundizar en las particularidades de las empresas familiares. Por último, propone una clasificación de los valores en base a los trabajos de Meglino y Ravlin, sin olvidar por supuesto, el marco Aristotélico.

Leer el artículo completo  (PDF, 206 Kb)  
Visitar la web de la Revista de Antiguos Alumnos del IESE

 
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• El manifiesto familiar y el propósito
• Protocolo, ¿manifiesto o constitución familiar?

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La misión hace referencia a las tareas específicas de la empresa familiar que apoyan la visión y la hacen real. La misión responde a estas cuestiones:

- ¿Para qué existe la empresa familiar?
- ¿A qué nos comprometemos?
- ¿Qué diferencia a mi empresa familiar de las demás, tanto ahora como en el futuro?
- ¿Cómo ve y trata mi empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes?

Intentar responder a estas preguntas ayudará a definir la misión de la empresa.

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