Newsletter de Empresa Familiar

Con la llegada del nuevo curso iniciamos una nueva serie en la newsletter. Durante los próximos cuatro meses analizaremos el conflicto en la empresa familiar: qué lo provoca, cuáles son los conflictos más habituales en este ámbito y cómo gestionarlos desde un punto de vista transformador.

Para empezar, profundizamos en el concepto de conflicto y su importancia en el contexto de la empresa familiar. En el Tema del mes, proponemos hacer una lectura positiva del conflicto para verlo como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje, como una vía de mejora continua, porque el conflicto bien gestionado puede convertirse en una fuente de enriquecimiento.

Hemos de agradecer la colaboración del profesor Salvador Rus, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León y colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, en la preparación de la nota técnica que ha inspirado esta serie sobre conflicto. Su participación ha supuesto una gran contribución a este material docente que se ha concretado en una nota técnica del IESE.

En este número también publicamos una vídeo entrevista a Alfonso Chiner, lecturer de la Cátedra, en la que nos explica el papel de los órganos de gobierno en la empresa familiar y cómo pueden ayudar a evitar conflictos.

En la sección de Investigación, os presentamos las principales conclusiones del estudio “Cómo son y para qué se utilizan los protocolos familiares”, que la Cátedra llevó a cabo entre febrero y mayo de este año. Durante los próximos meses iremos desgranando los resultados obtenidos en cada una de las preguntas planteadas.

Esperamos que hayáis disfrutado del verano y que empecéis el nuevo curso con ilusión y energías renovadas. Como siempre, nosotros os acompañaremos con nuevos contenidos que inviten a la reflexión y que esperamos contribuyan a la mejora continua en el ámbito de la empresa familiar. Con este afán de superación, os recordamos que podéis enviarnos vuestras sugerencias a través del correo electrónico (cef@iese.edu) y de la Red de empresa familiar del IESE. ¡Estaremos encantados de conocer vuestra opinión!

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

En esta serie de artículos* que hoy iniciamos, utilizaremos el término conflicto para designar la persecución de objetivos diferentes e incompatibles entre personas y grupos familiares que juegan en un momento determinado un papel concreto dentro de la empresa familiar.

El conflicto forma parte de la vida. Los seres humanos somos complejos y tendemos al conflicto, tanto en el trabajo y en el ámbito familiar como en las relaciones de amistad. El conflicto se manifiesta en situaciones cotidianas cuando se produce una confrontación de intereses o se discrepa sobre la mejor forma de resolver un problema determinado.

* Este artículo se basa en la nota técnica "El conflicto en la empresa familiar", de Salvador Rus y Josep Tàpies, que en breve estará disponible en IESE Publishing.

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Autores: Nigel Nicholson y Grant E. Gordon
Editor: Deusto
Año de publicación: 2008
Nº de páginas: 416

¿Por qué surgen conflictos en el seno de la empresa familiar? ¿Qué conduce al enfrentamiento entre miembros de una misma familia? Nigel Nicholson, profesor de comportamiento organizacional en la London Business School, y Grant E. Gordon, director del Institute for Family Business, analizan en “Familias en guerra” la gestión de los clásicos conflictos de los negocios familiares. Además, Gordon pertenece a la quinta generación de la familia Grant, una de las principales sagas escocesas, propietaria de William Grant & Sons, así que conoce de primera mano el ámbito de la empresa familiar.

Los autores exploran el conflicto en la empresa familiar a partir de veinte casos reales de grupos familiares líderes a nivel mundial, como Gucci, Ford y Mondavi. Analizan las causas del conflicto y muestran cómo pueden influir los lazos de parentesco en los negocios.

Cada familia tiene sus normas internas y su forma de actuar, pero algunos rasgos son comunes. Por ejemplo, el libro explica que los familiares pueden competir por el liderazgo, la influencia o el poder económico. También señala que, al contrario de lo que se podría pensar, un patrimonio importante puede ser fuente de tensiones, en lugar de contribuir a la unión de la familia.

“Familias en guerra” es la traducción de “Family Wars”, un clásico de la literatura sobre empresa familiar y conflicto. Según Patrick Thomas, CEO de Hermès, “aquellos que trabajan y que están involucrados en firmas familiares deben leer este libro para comprender lo que hace un negocio familiar complejo y desafiante. El libro establece cómo fortalecer la empresa y saber manejar los conflictos que pudiesen surgir”.

Este título está publicado en la Colección del Instituto de Empresa Familiar de la editorial Deusto.

Alfonso Chiner, colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, habla en esta vídeo entrevista del sistema de gobierno en las empresas familiares.  En cualquier empresa, explica, es importante que los accionistas estén unidos y se entiendan. En la empresa familiar, además, es fundamental que la familia propietaria esté unida y cohesionada, que tenga una voz única para poder aportar valor a la empresa familiar. 

Para lograrlo es necesario tener claras la misión, visión y valores de la familia propietaria, contar con órganos de gobierno y dejar claros los roles que desempeñarán los familiares.

Además, los órganos de gobierno pueden ayudar a evitar conflictos. Un comité de mediación puede, con ayuda externa, objetivar las discrepancias para que no deriven en conflictos que pueden afectar la unidad y el compromiso de la familia empresaria. 

Eso sí: no existen fórmulas mágicas. Cada empresa ha de desarrollar su sistema de gobierno en función de las características de la familia, de las necesidades de sus miembros y, en definitiva, de las características propias de la empresa. 

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Por Salvador Rus, Profesor de Historia del Pensamiento y Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de León

Alfonso X, apodado ‘El Sabio’, es más conocido por su decisiva aportación a la cultura española que por su reinado, que se vio oscurecido por el fracaso de sus aspiraciones a ser coronado Emperador, la rebelión de la nobleza y de algunas ciudades, y la oposición de su hijo Sancho a que se cumplieran las previsiones sucesorias.

En su General estoria, un texto compilado por él mismo, se nota una cierta nostalgia de la figura y de la obra de Alejandro Magno. Se puede decir que los hechos de “Alexandre con su hueste” parece que inspiraron la vida de Alfonso X, un rey que tenía pretensiones imperiales y a la vez volcado en el  mundo de la cultura. Su reinado presentó una doble vertiente en la que se alternan éxitos espectaculares en las letras y las armas, así como algunas frustraciones y fracasos políticos.

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El protocolo familiar está muy presente en las empresas familiares de mayor tamaño. El 64% de las empresas que facturan entre 50 y 200 millones de euros cuentan con protocolo familiar, mientras que en las empresas familiares de menor tamaño (con una facturación de hasta 10 millones de euros), el 73% dice no contar con un protocolo familiar. Así se desprende del estudio “Los protocolos familiares en países de habla hispana: Cómo son y para qué se utilizan”, realizado por la Cátedra de Empresa familiar del IESE.

La investigación se llevó a cabo entre los meses de febrero y mayo de 2011, y contó con la participación de 248 empresas familiares, un 90% españolas y un 10% latinoamericanas. El estudio se basa en un cuestionario breve y anónimo, tal y como explicamos en la newsletter de abril, en la que os invitábamos a participar en este estudio. 

El protocolo, mejor por escrito y consensuado
La investigación también destaca que en el 70% de los casos donde el protocolo familiar es un documento escrito y asumido por toda la familia, el contenido del mismo se aplica rigurosamente. Este resultado pone de manifiesto la importancia de entender el protocolo familiar no solo como un acuerdo escrito y firmado por toda la familia, sino también como un proceso basado en la comunicación franca y sincera entre todos los miembros de la familia. El estudio muestra, además, que el 60% de los encuestados admite que el protocolo familiar ha sido útil en varias ocasiones.

Ya avanzamos los primeros resultados de esta investigación en mayo. Durante los próximos meses iremos publicando las principales conclusiones de cada apartado del estudio. Así, analizaremos con más detalle quién lidera el desarrollo del protocolo familiar, cuál es el papel de la siguiente generación en su desarrollo y el perfil del asesor del protocolo familiar, entre otros aspectos.   

   
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La visión es el futuro ideal que desea la empresa familiar para sí misma. Para definirla, puede ser útil plantearse estas preguntas:

- ¿Cuáles serán las principales actividades y las necesidades que la empresa familiar quiere satisfacer?
- ¿Cuál será la imagen de la empresa familiar en el futuro?
- ¿Quiénes trabajarán en la empresa familiar?

Reflexionando las respuestas será mas fácil consensuar la visión de la empresa familiar.

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