Newsletter Empresa Familiar

Poder pasar a los hijos el patrimonio acumulado a base del esfuerzo de toda una vida debería ser, por  lo general, motivo de satisfacción. Sin embargo, algunas veces, y dependiendo de lo cultivado que esté el capital humano en la familia, esta transmisión puede entrañar riesgos para la Siguiente Generación. Como apunta Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez en el Tema del mes,  “el no tener retos económicos y emocionales relevantes puede hundir al miembro de la Siguiente Generación en un círculo vicioso que podría dañar seriamente su autoconfianza, autoestima y madurez, devaluando el compromiso personal que pudiera demostrar en su carrera profesional y en sus relaciones personales”. Además de reflexionar sobre los problemas psicológicos de quienes desconocen el valor de la fortuna porque la han heredado sin más, el artículo ofrece ofrece algunos consejos para mejorar la transmisión del patrimonio a la Siguiente Generación a lo largo de toda la vida.

 

El  tema entronca directamente con el articulo “Una nueva identidad para el Family Office” que publicamos en octubre en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE y que también os ofrecemos en esta edición de la newsletter .
En ambos casos, queda claro el mensaje que os hemos querido transmitir a lo largo de este trimestre: la unica garantía de preservación del patrimonio en el largo plazo está en la creación de capital intelectual y capital humano de la familia empresaria.

 

Por último, queremos recordaros que, en colaboración con la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales que dirige el profesor Sandalio Gomez, hemos iniciado una investigación sobre el tipo de contrato que tienen los miembros de la familia en las empresas familiares. Un tema delicado que, por razones obvias, se ha investigado muy poco. Como miembros de empresas familiares, vuestra colaboración es vital para que los resultados sean rigurosos y relevantes para toda la comunidad. Os animo a participar personalmente y a compartir el cuestionario con otros miembros de empresas familiares.

 

Cordialmente,

 

Josep Tàpies

Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, candidata del programa doctoral del IESE

 

Planificar cuánto, cómo y cuándo traspasar el patrimonio familiar a los sucesores es una de las decisiones más importantes, no sólo de nuestras vidas, sino de las de nuestros hijos, ya que de ello dependerá su futuro desarrollo profesional y personal, así como su nivel de felicidad. El artículo ofrece algunas claves para promover el desarrollo de los hijos como personas poco dependientes de la herencia familiar pero a la vez involucradas en el sueño y el negocio familiares.

 

Artículo completo 

¿Cuál es el tipo de contrato más conveniente para los familiares que trabajan en una empresa familiar? ¿Es  os lícito que ostenten un status laboral distinto que el resto de empleados? ¿Están obligados a compartir las políticas establecidas para cualquier trabajador? ¿Por el hecho de ser miembros de la familia se les puede pedir que tengan un contrato de alta dirección sin las cláusulas de protección usuales en este tipo de contratos?

 

El proyecto de investigación “Empresas familiares: posición, evaluación y tipo de contrato de los familiares” de la Cátedra de Empresa Familiar y la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales del IESE intenta buscar respuestas a éstas y otras cuestiones.

 

Como involucrado en la empresa familiar, tus respuestas pueden ser de gran interés para la investigación. Por ello, si todavía no lo has hecho, te recordamos que puedes participar online en nuestro estudio, que sólo te tomará ocho minutos. Además de recibir los resultados en primicia, los participantes podréis  compartirlos con nosotros en una sesión de continuidad del IESE.

 

Josep Tàpies, profesor del IESE y titular de la Cátedra
Alfonso Chiner, colaborador científico de la Cátedra
(Publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE, octubre-diciembre 2006)

 

El tópico “el abuelo funda la empresa, el hijo la mantiene y el nieto la disipa”, deja de serlo en el momento en que nos acercamos a las realidades de las familias empresarias. ¿Por qué se repite esta curva de crecimiento y “hundimiento” a medida que se suceden las generaciones? Las causas de la supervivencia o no de la empresa familiar se han analizado exhaustivamente y desde diferentes perspectivas. Sin embargo, el examen de la familia empresaria desde el punto de vista del patrimonio nos descubre un nuevo horizonte de investigación, basado en el concepto de un "balance" familiar que va más allá del marco de los activos económicos y financieros para romper sus fronteras y abordar otro tipo de bienes no únicamente materiales, empezando por las personas.

 

Probablemente, la causa de muchos de los problemas que afectan a las familias empresarias se explican por centrarse en un único propósito: conservar el capital económico de la familia. Sin dejar de ser uno de los objetivos prioritarios de las personas que han asumido la responsabilidad de gestionar el patrimonio familiar, enfrentarse directamente a esta tarea puede resultar contraproducente, porque se abandona el empeño por desarrollar otros tipos de capital.

 

Barcelona, 29 de marzo de 2007

 

El hecho diferencial y competitivo de la EF es precisamente que es esto: familiar. Enfoque empresarial a largo plazo, facilidad para integrar y asumir un sentido de misión, vivencia subjetiva de realización personal en la familia implicada etc.

 

Su ventaja puede ser también su talón de Aquiles: la familia. Sustenta a la empresa una estructura familiar; de su fortaleza, flexibilidad y capacidad de adaptación a las diversas circunstancias personales, familiares y del entorno empresarial, dependerá su permanencia en el tiempo, su éxito como empresa y en último término -lo que es más importante- la felicidad y sentido de familia de sus componentes.

 

En este sentido, una estructura familiar se ha de trabajar, como la de la empresa, con unos parámetros que induzcan la seguridad y el armónico desarrollo de la afectividad, la cohesión entre sus miembros y la capacidad de adaptarse a los distintos avatares de su vida.

 

Ponentes:
Prof. Joan de Dou
Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

 

Prof. Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar, IESE

Barcelona, 20, 21 y 22 de marzo de 2007 

 

Es sabido que muchas empresas familiares tienen dificultades para pasar el testigo de generación en generación, y que un elevado porcentaje de ellas dejan de serlo en el momento de acometer la transición generacional. Pero también es cierto que, cuando llega ese momento, estas empresas llevan -en promedio- treinta años de liderazgo a cargo de una misma persona o equipo. Un largo período de tiempo en el que tanto la empresa y sus circunstancias competitivas como la familia y cada uno de sus miembros han cambiado mucho.

 

Si a esto se añade que hay que acometer una transición en la propiedad, el gobierno y la gestión, no debería sorprendernos que sin una preparación adecuada del proceso -y que contemple a todos los actores directa o indirectamente implicados- puedan aparecer problemas.

 

Este programa pretende preparar a la empresa y a la familia para su orientación al cambio a lo largo de los tiempos abordando aspectos que van desde el gobierno y el liderazgo hasta la transmisión de conocimientos y el proceso de sucesión, pasando por las capacidades emprendedoras que hacen a la empresa distinta y competitiva

 

Guillermo Hoyos y Miquel Martínez (coords.), Marieta Quintero, Alexander Ruiz y Carlos Thiebaut
Ed. OEI-Octaedro

 

Educar en valores es participar en un auténtico proceso de desarrollo y construcción personal. Una participación que en lenguaje educativo consiste en crear condiciones pedagógicas y sociales para que dicha construcción se lleve a cabo de una forma óptima.
Se trata, en cierta medida, de "pragmatizar" y articular en las relaciones sociales y en las instituciones lo que se nos viene diciendo, hace ya muchos años, desde la filosofía moral, política y del derecho.

 

Con ello se abre la posibilidad de mirar más complejamente los procesos educativos. Estos no deben restringirse a la preparación en determinados saberes, sino que ante todo deben comprenderse como procesos de formación de una cultura ciudadana pluralista, democrática y solidaria. Educar en valores hoy es formar ciudadanas y ciudadanos auténticos que sepan asumir conscientemente los retos de la globalización y puedan comprometerse en la construcción de un mundo más justo, más inclusivo, equitativo e intercultural.

 

Rafael Mateu de Ros Cerezo
Ed. Aranzadi Derecho Mercantil

 

En este libro se comentan todas las recomendaciones formuladas por el nuevo Código Unificado de Gobierno Corporativo el 19 de mayo de 2006, desde la experiencia del autor como abogado, jurista especializado en la materia y responsable del gobierno corporativo de Bankinter.

 

Las recomendaciones del llamado "Código Conthe" se contrastan con las principales propuestas de Corporate Governance a nivel nacional e internacional, como las recomendaciones formuladas por la Unión Europea, las disposiciones legales recientes y con proyectos normativos como el de Ley de adaptación de la legislación mercantil en materia contable. El volumen aporta propuestas concretas para los problemas que plantea la aplicación del nuevo Código Unificado.