¿Qué va primero: la familia o la empresa? Family first versus Business first es ya un debate clásico entre los expertos en empresa familiar. Esta dicotomía suele referirse a la jerarquización de prioridades en la escala de valores de las familias empresarias.

 

En esta edición de la Newsletter de Empresa Familiar hemos querido hacer hincapié en una dimensión crucial de este asunto: la vocación profesional de cada persona y que la hacen merecedora de un puesto directivo en la empresa familiar.

 

Desde nuestro punto de vista es “la dimensión” más importante. Y es que una de las obligaciones de toda familia es dar sustento físico y educativo a sus hijos, pero en esta función no deberían prevalecer los intereses empresariales. El ser humano es libre y hay que respetar la libertad de cada uno. Así, los padres de empresas familiares deben proporcionar a los hijos la mejor educación, aunque no siempre esté relacionada con la empresa. 

Muchos fundadores pueden tener dificultades para entender que la vocación de un hijo no tiene por qué coincidir necesariamente con la voluntad de trascendencia empresarial del padre. La definición de un plan de carrera para cada miembro de la familia puede ayudarles a comprender mejor las capacidades e intereses personales de cada uno. Seguramente costará admitir algunas realidades, pero el esfuerzo vale la pena. En el corto plazo, los resultados serán positivos para la armonía familiar, y a la larga, beneficiarán también a la empresa.

 

En los distintos apartados de la newsletter de este mes tratamos la cuestión desde diversos enfoques. Esperamos que os invite a la reflexión y os aporte soluciones útiles para el sano desarrollo de vuestras empresas y, más importante, para la felicidad de los miembros de vuestras familias.

 

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Prof. Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar.

 

Todas las empresas –incluidas las familiares– necesitan dos cosas para garantizar su éxito: ideas y equipo. Pero no un equipo cualquiera. Se requieren personas capaces de llevar a cabo su trabajo con eficiencia e ilusión, con vocación, compromiso y voluntad de crecer en el seno del negocio.
Ante la enorme responsabilidad que supone elegir al equipo indicado, el plan de carrera se revela como un proceso empresarial muy necesario. Este plan permite ordenar en el tiempo los movimientos de los miembros en la organización, tanto si son familiares como si no, con el fin de evitar un mal reparto de tareas y un desperdicio de talento.

 

Artículo completo  (PDF, 47 Kb)

¿Cuál es la implicación emocional de la Siguiente Generación? Ésta es una de las cuestiones que intenta averiguar el estudio “La opinión de la siguiente generación” que está llevando a cabo London Business School, junto con el Institute for Family Business del Reino Unido, la Family Business Network, la Fundación Nexia y la Cátedra de Empresa Familiar del IESE.

 

El estudio, que ha logrado recopilar 311 respuestas de miembros de empresas familiares en España, avanza en el concepto de “propiedad emocional” desarrollado en 2006 por London Business School, en asociación con el Institute for Family Business (Reino Unido) y BDO Stoy Hayward. Según estos investigadores, existe un vínculo emocional que puede ser totalmente independiente del de propiedad económica, y que puede ser algo muy importante, incluso para miembros de la familia que no tienen un interés económico en la empresa. A la inversa, también puede faltar propiedad emocional a accionistas importantes.

 

La propiedad emocional es una cuestión de grado y tiene distintos niveles de apego, que van desde la desconexión total hasta los vínculos más íntimos. La causa de estas variaciones no está clara, pues entran en juego factores como la dinámica de la familia, la salud de la empresa o la orientación personal del miembro de la siguiente generación. Tampoco conocemos la amplitud de esos sentimientos ni la manera en que se relacionan con la propiedad y con una experiencia vivida en primera persona en la empresa familiar. Sin embargo, lo que sí que sabemos es que tiene serias consecuencias para la supervivencia de la empresa familiar.

 

A finales de junio se llevará a cabo una presentación de los primeros resultados.

Programa Enfocado.
Barcelona, 23 y 24 de abril de 2008.

 

Las familias empresarias suelen asumir que para el buen funcionamiento de las empresas es importante disponer de un consejo de administración que aporte valor tanto a los procesos de patrimoniales como a los de negocio. Pero éste –por muy experimentado, profesionalizado y competente que sea– no logrará ser eficiente sin el apoyo y el entendimiento con los accionistas de referencia: la familia propietaria en el caso de las empresas familiares.

 

La familia propietaria tiene que estructurarse para hacer llegar su voz y sus expectativas de una forma coherente y organizada al consejo de administración. Para mantener suficiente unidad y compromiso con el proyecto empresarial común, necesita un sistema de gobierno con órganos competentes y procedimientos rigurosos que gestionen las diferentes visiones y criterios de los miembros familiares.

 

Este Programa Enfocado, primero en su género en toda Europa, pretende aportar ideas a las familias empresarias sobre el diseño de estructuras y procesos de gobierno familiar que ayuden a mantener con éxito la cohesión familiar, a partir de experiencias prácticas. Para ello se debatirá sobre:

 

El programa tiene un enfoque eminentemente práctico, basado en distintas situaciones de negociación. Se utiliza el método del caso, la técnica de role-play y el desarrollo de un plan de mejora personal.

 

Hace ya casi un siglo que la familia Sagnol se inició en el arte de la repostería en una pequeña ciudad del sur de Francia. Con el tiempo, Pâtisseries Industrielles S.A. se ha convertido en una empresa de referencia en su sector. Sin embargo, el éxito empresarial no ha ido unido a la buena marcha de esta familia que, movida por la mala relación entre  algunos de sus miembros, ha descuidado el desarrollo personal y profesional de algunos de ellos. Un conveniente plan de carrera hubiese evitado desilusiones y talento desperdiciado.

 

Artículo completo  (PDF, 49 Kb)

Javier de las Heras
Editorial Espasa Calpe S.A.
264 págs.
Año 2004

 

Saber más de uno mismo, de la propia personalidad, sus fortalezas y debilidades emocionales… es el reto que el doctor en medicina Javier de las Heras plantea a los lectores. El libro pretende dar respuesta a interrogantes como ¿qué es la personalidad?, ¿a qué llamamos personalidad? o ¿ésta se puede modificar? El autor profundiza asimismo en conceptos clave como el temperamento, el carácter, las emociones, sentimientos, vivencias, complejos, habilidades sociales, confianza, seguridad en uno mismo, entre otros, con el fin de facilitar a los lectores la búsqueda del equilibrio entre razón y afectividad, y ayudarles a evitar el aislamiento social, aceptar la realidad, aprender a tolerar los fracasos y las frustraciones.

En la Cátedra de Empresa Familiar nos interesa mucho la opinión de nuestros lectores. Por eso, os ofrecemos la posibilidad de que nos enviéis vuestras preguntas, dudas o inquietudes sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar a la dirección de correo cef@iese.edu.
Cada mes, seleccionamos las más interesantes y os ofreceremos las respuestas. ¡Os esperamos!

 

A continuación, algunas preguntas de nuestros lectores y nuestra opinión al respecto.

 

Leer  (PDF, 38 Kb)

A partir de las aportaciones de nuestros lectores y de los temas que vayan surgiendo, estamos elaborando un glosario de los términos, conceptos e ideas claves para el estudio de la empresa familiar. En esta edición de la Newsletter os presentamos dos nuevas entradas que esperamos os resulten de mucho interés:

 

 

 

Para que la situación sea óptima, el DNF debe congregar tres condiciones previas: la primera, comprender y conocer su propio estilo de dirección, y ver si es compatible con la cultura de la empresa familiar; la segunda, poseer rasgos de liderazgo para complementar la cultura de la empresa familiar (mejorándola); y la tercera, tomar como un reto profesional más el tratamiento y resolución de los problemas inherentes a las características propias de las empresas familiares.

 

Por su parte, la empresa debe ser consciente de su propia cultura y de su propio estilo de dirección, y tiene que asegurarse de que sus DNF coinciden con ellos. Además, las capacidades del DNF pasan por la adaptabilidad al cambio (de la familia y de las relaciones propiedad/poder), la mediación en conflictos familiares que afecten a la empresa (conocer y conciliar con autoridad los intereses de la familia y los de la empresa familiar) y la tolerancia (asumir ser pospuesto frente a la familia, así como las distintas preferencias personales en el diseño e implantación de la estrategia).

 

Si empresa y DNF cumplen estas exigencias, el binomio confianza/lealtad entrará en una dinámica virtuosa que, tras una primera delegación de poder y autonomía llevada a buen puerto, otorgará al DNF un primer reconocimiento de autoridad moral y profesional, nuevos encargos, mayores cuotas de poder y autonomía y, finalmente, sentimiento de inclusión en la familia, a la que el DNF se sentirá unido por un “contrato psicológico”.

 

Ver entradas anteriores  (PDF, 29 Kb)