Tendemos a creer que el conflicto siempre es perjudicial pero, bien gestionado, puede ser incluso una gran oportunidad de crecimiento y mejora. En particular, en la empresa familiar, la resolución de conflictos es un aspecto clave para asegurar la continuidad del negocio. Me encantaría poder extenderme en el tema, pues mi experiencia me indica que de conflictos bien gestionados salen magníficos procesos de avance. Sin embargo, es tal la riqueza de colaboraciones que hemos obtenido de colegas y amigos académicos especializados en el campo de la empresa familiar para la newsletter de este mes que no resisto la tentación de mencionarlos en este editorial.

En el Tema del mes, el profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada Helen Wilkinson nos ofrecen algunos consejos para gestionar el conflicto y convertirlo en algo positivo.

El Testimonio del profesor Joan de Dou, miembro de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y con amplia experiencia como mediador en conflictos en el ámbito de la empresa familiar es realmente de interés. Los profesores Nigel Nicholson, de la London Business School, y Ludo Van der Heyden, de INSEAD, nos explican cómo actuar cuando un miembro de la familia empresaria sabe que nunca llegará a dirigir el negocio y esto le supone un problema.

Hemos incorporado un especial de investigación aplicada en el que tres profesores del IESE nos explican sus ideas destiladas de la práctica: Nuria Chinchilla, Alfonso Chiner y Julia Prats comparten los temas que han tratado en los últimos encuentros y conferencias sobre empresa familiar en los que han participado. Una oportunidad única para conocer de primera mano los resultados de sus investigaciones.

Por otra parte, ya tenemos fechas para las primeras sesiones de continuidad del curso. Serán el 25 de noviembre en Barcelona y el 2 de diciembre en Valencia, y ofrecerán algunas pautas sobre cómo gestionar y aprovechar positivamente el proceso de sucesión en la empresa familiar. Os esperamos.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Pablo Cardona, profesor del IESE, Dirección de Personas en las Organizaciones, y Helen Wilkinson, investigadora asociada del IESE

El conflicto  forma parte de la vida, ya sea en el trabajo, en la familia o en las relaciones de amistad. Los seres humanos somos complejos y tendemos al conflicto. Si nos centramos en el campo de la empresa familiar, donde además se mezclan aspectos personales y laborales, la resolución de conflictos es un punto crítico para la continuidad del negocio. Suele creerse que el conflicto es siempre negativo, pero esto no es del todo cierto: gestionado con eficiencia y eficacia puede ser una oportunidad de crecimiento. La clave radica en cómo gestionarlo y en este artículo damos algunas pistas para hacerlo.

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Entrevistamos a Ludo Van der Heyden, director del Advanced Management Program y profesor de Dirección de tecnología y operaciones en INSEAD, Francia. Miembro del Consejo de supervisión de NesBic Buyout Fund y van Meerbeek Invest, un holding empresarial familiar de Bélgica.

Entrevista  (PDF, 75 Kb)

Hablamos con Nigel Nicholson, profesor de comportamiento organizacional y ex director de investigación de la London Business School. Es pionero en la aplicación de la psicología evolutiva en el ámbito empresarial. Su línea de investigación actual se centra en el liderazgo y la empresa familiar.

Entrevista  (PDF, 73 Kb)

Joan de Dou, psiquiatra y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, nos explica el papel que juega un psiquiatra en el estudio de la familia empresaria. Es  especialista en gestión de la personalidad y su incidencia en el conjunto familiar y empresarial, y nos da algunas pautas para mejorar las relaciones interpersonales e intergeneracionales en la familia empresaria.

Entrevista  (PDF, 110 Kb)

Por Alfonso Chiner, colaborador científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar.

Cuatro hermanos son propietarios de la empresa familiar que su padre creó hace cuarenta años y creen firmemente que un patrimonio unido tiene más posibilidades de éxito que cuatro partes independientes. Sin embargo, no logran una buena comunicación entre ellos. Tres hermanos querrían saber con detalle los movimientos que se realizan en el Family Office, pero el hermano  que la gestiona no está de acuerdo en informar de cada uno de sus pasos.

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Autor: Osvaldo Ortemberg
Editorial: Gedisa
Año de publicación: 2006 
Nº de páginas: 301

 Mediar es interponerse entre dos o más que riñen o contienden, procurando reconciliarlos y unirlos en amistad, según el diccionario de la Real Academia Española de la lengua (RAE). Cuando ante un conflicto, el proceso de reconciliación fracasa, es necesario buscar ayuda externa y una opción es recurrir a un mediador, una tercera persona que tenga autoridad para todas las partes implicadas en el conflicto, como explican el profesor Pablo Cardona y la investigadora Helen Wilkinson en el Tema del mes.

La tarea del mediador consiste en facilitar el diálogo entre las partes enfrentadas para intentar llegar a un acuerdo. Osvaldo Ortemberg es un reconocido mediador en el ámbito de la empresa familiar y en “Mediación en empresas familiares” analiza minuciosamente este proceso a partir de tres casos concretos. Expone los conflictos que hacen necesaria la intervención de un mediador y el largo proceso que conduce a la aparición de tensiones y enfrentamientos entre los miembros de la familia, y que según Ortemberg se remonta más allá de esa situación concreta, e intervienen aspectos históricos que afectan a todos los integrantes de la empresa familiar y que es necesario conocer para poder intervenir con éxito y eficacia en el conflicto.

Este libro se dirige tanto a mediadores como a los miembros de la empresa familiar, que aprenderán a detectar el origen de los enfrentamientos con otros integrantes de la empresa así como las vías para reorientar los conflictos y conducirlos del plano emocional al racional. Un tema que es especialmente delicado cuando afecta a la empresa familiar, donde muchas veces se mezclan empresa y familia, y que puede poner en riesgo los intereses de la compañía y de sus integrantes. 

Profesores de diferentes áreas y departamentos del IESE colaboran con la Cátedra de Empresa Familiar, aportando su experiencia y sus conocimientos, y enriqueciendo así la investigación de la Cátedra. Muchos de ellos participan de forma habitual en encuentros y conferencias sobre este ámbito, en los que están en contacto directo con los empresarios familiares. Con el objetivo de compartir estos conocimientos, en esta newsletter recogemos dos artículos y una entrevista en los que los profesores Alfonso Chiner, Nuria Chinchilla y Julia Prats nos explican las conclusiones que se desprenden de las sesiones y coloquios en los que han participado en los últimos meses.

• Artículo del prof. Alfonso Chiner: Consejospara traspasar la identidad familiar a la siguiente generación.Ver artículo  (PDF, 93 Kb)

• Entrevista  a la prof. Nuria Chinchilla: “En la empresa familiar, el fundador y su mujer tienen que ser ejemplo de conciliación y de unión”.Ver entrevista  (PDF, 79 Kb)

• Artículo de Julia Prats y Ronny Grunwald: Mejorando el gobierno de la empresa. Qué pueden aprender las familias de los Private Equity.Ver artículo  (PDF, 137 Kb)

 
La investigación sobre clima familiar que está llevando a cabo la Cátedra de Empresa Familiar del IESE sigue avanzando. Un estudio pionero, pues se trata de la primera encuesta sobre clima aplicable a la empresa familiar que ha sido adaptada a la cultura española. El proyecto, iniciativa de la Cátedra, cuenta con la colaboración de la investigadora Åsa Bjönberg, de la London Business School, y de la Fundación Nexia. 

Como ya os comentamos en la edición anterior, todos los participantes recibirán un informe sobre las características del clima familiar de su empresa, por correo electrónico, una vez haya finalizado el análisis de la muestra.

Queremos agradecer la colaboración de todas las personas que ya han respondido al cuestionario y os animamos a seguir participando. Recordad que si sois una familia empresaria, podéis invitar al resto de familiares a participar.

Responder al cuestionario sobre clima familiar

Tal y como anunciamos el mes pasado, en esta edición publicamos un monográfico sobre el gobierno de la empresa familiar.

Estos artículos se han ido publicando en el diario económico Expansión en los últimos meses, una colaboración semanal de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE que finalizó en junio.

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Barcelona, 25 de noviembre, de 19 a 20:30h
Valencia, 2 de diciembre, de 19 a 20:30h

En esta sesión de continuidad se darán algunas pautas sobre cómo gestionar y aprovechar positivamente el proceso de sucesión en la empresa familiar, que es clave para el éxito y la continuidad de la misma. Como todo cambio, la sucesión supone nuevos retos y oportunidades de desarrollo para la empresa familiar. Este proceso debe asegurar  la continuidad del negocio, prestando simultáneamente especial atención a la unidad y la armonía familiar, y fomentando siempre un clima familiar positivo. 

La sesión se celebrará el 25 de noviembre en Barcelona y el 2 de diciembre en Valencia, de 19 a 20:30h. En ambos casos, los ponentes serán el profesor Alfonso Chiner, colaborador científico de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar; y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra.

Barcelona, 4 y 5 de marzo de 2009 

¿Qué significa ser accionista en la empresa familiar? ¿Qué se entiende por "accionista responsable"? ¿Cómo debe preparase un familiar para ser buen accionista? En marzo se celebrará este nuevo programa enfocado sobre el rol de la propiedad en la empresa familiar cuyo objetivo es ayudar a los accionistas y futuros accionistas de este tipo de compañías a entender cuál es su función.

Más información

El papel de los accionistas es importante en todas las empresas pero es todavía más relevante en la empresa familiar, ya que cuanto más fuerte es la unión del grupo de accionistas,  mayor es la confianza y el orgullo de los propietarios, que afianzan así sus lazos de unión y su compromiso con la empresa. Esta unión es percibida por los empleados, clientes y proveedores, generando un clima positivo y una fuente de confianza en la empresa, que será percibida como una empresa confiable, profesional y de funcionamiento óptimo.

El papel del accionista en la empresa familiar tiene cinco dimensiones esenciales:

a) “Guardianes” del negocio. Los miembros del grupo de accionistas deberán actuar como “guardianes” del negocio, generando cada vez más riqueza tanto para la empresa como para la sociedad de la que forman parte, esforzándose para que tanto la empresa como la familia empresaria crezcan y se desarrollen.

b) Derechos y deberes. Los accionistas han de tener en común una serie de valores sólidos, una visión de continuidad que sea compartida por el grupo de accionistas y un sentido de orgullo de pertenencia a la empresa familiar. Además, deben conocer, aceptar y cumplir con sus derechos. En el caso de la empresa familiar se derivan una serie de deberes como accionista que se consensúan en sede de familia. 

c) Saber delegar. Han de dejar trabajar al equipo directivo en el que se ha delegado la función ejecutiva y ser capaces de delegar en ellos  la completa responsabilidad en las funciones que se les han atribuido. Los accionistas velan por el negocio y el equipo directivo trabaja en el día a día. 

d) Interiorizar el proyecto familiar. Deben conocer y aceptar, con convicción y sinceridad, la cultura y los valores familiares que sustentan a la empresa familiar. Asimismo, han de conocer los órganos de gobierno existentes y los foros de comunicación que hay en la empresa, porque esto los mantendrá integrados al proyecto familiar.

e) Actitud proactiva. Los accionistas han de tener una actitud positiva y participativa en todo momento, para facilitar el correcto funcionamiento de la empresa. Esta proactividad es especialmente importante en momentos de crisis o de conflicto.

¿Tienes alguna duda sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar? ¡Escríbenos! Cada mes seleccionamos las consultas más interesantes y las respondemos en esta sección de la newsletter. Nuestro correo electrónico es cef@iese.edu.

La incorporación de los familiares políticos en los órganos de gobierno de la empresa familiar es un tema delicado. Los parientes políticos han crecido y se han educado en otras familias, que pueden haber tenido valores y puntos de vista muy diferentes, pero precisamente esta diferencia es la que les permite añadir valor a la empresa y a la familia, siempre y cuando compartan vocación, compromiso y, sobre todo, apoyen los valores y la misión del grupo familiar.

Para lograr una incorporación exitosa de los familiares políticos en los órganos de gobierno es indispensable conocer y aceptar las diferentes funciones que cumple cada órgano de gobierno. Puede darse a los familiares políticos la oportunidad de formar parte del Consejo de administración, siempre y cuando tengan las competencias y preparación profesional necesaria para cumplir con su función dentro del consejo. Su inclusión puede ser una fuente positiva de talento, juegan un papel relevante a la hora de apoyar la colaboración entre familiares, y sirven de puente entre generaciones sobre todo en momentos de cambio, como en el proceso de sucesión.

Sin embargo, no suele aconsejarse la participación de los familiares políticos en el Consejo de familia, ya que al ser el máximo órgano de gobierno de la familia es muy importante que solamente estén presentes los miembros más significativos del grupo familiar.

Para evitar luchas intrafamiliares, mejorar el clima familiar y recoger puntos de vista que pueden añadir valor a la empresa, se recomienda:
- Concebir a los parientes políticos como profesionales externos.
- Escuchar sus observaciones y compartir información con ellos, en foros en los que sus opiniones y actitudes sean valoradas.
- Establecer las normas en relación a los parientes políticos y recogerlas en el Protocolo familiar.

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