A los propietarios de empresas familiares, especialmente las que se encuentran en primera generación, a veces les cuesta ver la necesidad de disponer de un consejo de administración. “No acabo de ver qué me aporta”, argumentan algunos. Rafael Fraguas, profesor del departamento de Dirección estratégica del IESE, explica en el Tema del mes las razones que  pueden impulsar la existencia de un Consejo de administración (pro)activo en la empresa familiar.

A lo largo de tres meses analizaremos el papel que juega el Consejo de administración en las empresas familiares y las dudas más habituales que suele plantear la existencia de este órgano de gobierno en el seno de este tipo de compañías. Precisamente sobre esto último invita a reflexionar la situación que presentamos en la sección En la práctica, basada en un caso que preparamos con el profesor Fraguas para la discusión en clase.

Es también importante tener claras las funciones del Consejo de administración y saber diferenciar entre los aspectos que le son propios y aquellos relacionados con la familia, que deberán tratarse en otros foros, tal y como nos cuenta José Manuel Campa, profesor la Cátedra de Dirección de Instituciones Financieras y Gobierno Corporativo Grupo Santander del IESE, en la Entrevista.

Este mes, además, recogemos la experiencia de Mariano Puig, presidente de la Fundación Puig, en un vídeo extraido de  la conferencia que ofreció a los estudiantes del Executive MBA. Puig habló de sucesión, de formación, de la importancia de los órganos de gobierno pero, ante todo, defendió el papel destacado de las empresas familiares en la sociedad.

Esperamos que todos estos contenidos os sean útiles a la hora de estructurar el gobierno de vuestras empresas familiares.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Rafael  Fraguas, profesor del departamento de Dirección estratégica del IESE

¿Qué razones pueden impulsar la existencia de un Consejo de administración activo en la empresa familiar? ¿Cuáles son las funciones de este órgano de gobierno corporativo? ¿Cómo se articula su día a día? ¿Qué tareas ha de realizar un Consejo y son indelegables? Son algunas de las muchas preguntas que preocupan a los empresarios en general y a los empresarios familiares de forma especial. Este artículo responde a todas ellas y aclara muchas de las confusiones que existen en torno al Consejo de administración y sus funciones. 

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Entrevistramos a José Manuel Campa, profesor de Dirección Financiera y titular de la Cátedra de Dirección de Instituciones Financieras y Gobierno Corporativo Grupo Santander del IESE, cuyo objetivo es fomentar el conocimiento de las áreas más relevantes del gobierno corporativo. Nos explica la importancia de los Consejos de administración y cuál es su papel en las empresas familiares.

Entrevista
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Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Ante la entrada de un nuevo socio, Joaquín Machado, propietario de la empresa Camiserías Barona, se ve obligado a plantearse la activación del Consejo de administración, que hasta ese momento había tenido un papel meramente simbólico. En esta tesitura, Joaquín reflexiona sobre las repercusiones que podría tener dar una perspectiva más amplia al enfoque del Consejo, aunque sabe que la inyección económica de este nuevo socio es vital para garantizar la continuidad de la empresa.

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Autor: Jordi Canals
Editorial: Pearson / Prentice Hall
Año de publicación: 2008
Nº de páginas: 264

En el libro "En busca del equilibrio", el profesor y director general del IESE Jordi Canals explica cómo lograr un gobierno corporativo que contribuya al éxito de la empresa. El autor recomienda adoptar una visión integradora del gobierno corporativo y advierte que no basta con reforzar las medidas legales, financieras y regulatorias que rigen a los administradores de una compañía.

Para Canals "el equilibrio entre el corto y el largo plazo es necesario para el éxito del trabajo del primer ejecutivo y el éxito económico de la empresa, pero también lo es para el desarrollo de la empresa como institución social y con una buena reputación". En este proceso, los órganos básicos de gobierno, el consejo de administración y el comité de dirección, deben actuar como pulmones de la empresa; si uno de ellos no trabaja a pleno rendimiento, la organización no funciona.

El libro se estructura en cuatro partes. La primera estudia los problemas y retos que el gobierno corporativo plantea hoy en día a las empresas. El segundo bloque analiza algunos modelos de gobierno corporativo presentes hoy en diversos países e introduce el concepto integrador de gobierno corporativo. La tercera parte expone los cuatro pilares centrales del gobierno de la empresa: el papel del consejo de administración, el del comité de dirección, la institucionalización de la empresa y la misión del alto directivo. La parte final del libro propone un decálogo de buenas prácticas del gobierno corporativo.

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Mariano Puig, presidente de la Fundación Puig, compartió su experiencia empresarial con los estudiantes del Executive MBA del IESE. Puig, que ha vivido dos procesos de sucesión en la empresa familiar, “de nuestro padre a nuestra generación, y de nuestra generación a la siguiente”, aseguró que hay que entender la sucesión como "un largo proceso que empieza pensando en cómo educar a nuestros hijos". Así lo dijo en una conferencia celebrada en el campus del IESE en Barcelona, y en la que también explicó cómo el Grupo Puig ha logrado un proceso de sucesión exitoso.

Comentó que al fundador del Grupo Puig, “un hombre extraordinario”, le encantaban los proverbios. Siempre decía que en la vida hay cinco etapas importantes: aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer. Algo que demostró con su ejemplo, cuando “dio este paso y se retiró de la compañía”.
El empresario repasó brevemente los orígenes de su familia y destacó el papel que tuvo su padre en su formación y en la de sus hermanos. La formación académica es vital, dijo, pero en su caso asegura que aprendió mucho en “la mesa del comedor, donde nuestro padre nos hablaba de sus éxitos y también de sus preocupaciones, de su día a día, de lo que sucedía en la compañía…”.De esta forma, añadió, consiguió despertar en ellos "la voluntad de algún día ser también empresarios". Asimismo, destacó la importancia de contar con una buena estructura dentro de la empresa y con unos órganos de gobierno bien organizados, que permiten tomar decisiones "más objetivas y menos sanguíneas".

Finalmente, Mariano Puig habló de las ventajas que ofrecen las empresas familiares y destacó que este tipo de compañías se diferencia del resto principalmente en dos aspectos: la estabilidad del accionariado y la visión a largo plazo.

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La página web de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha incorporado una nueva sección: “Documentos y publicaciones”, que recopila la producción científica de la Cátedra desde su creación en 1987.

Uno de los aspectos más destacados es que por primera vez se ponen a disposición pública las tesis doctorales dirigidas por alguno de los miembros de la Cátedra de Empresa Familiar a lo largo de sus 22 años de historia. A través de esta nueva sección se pueden descargar estos documentos de forma gratuita.

El material de investigación está clasificado en cuatro apartados: Artículos en journals; Documentos de investigación; Casos y notas técnicas y Tesis doctorales. El objetivo de esta iniciativa es poner todo el material de investigación de la Cátedra a disposición de aquellas personas interesadas en el ámbito de la empresa familiar.

Aunque todavía no se ha introducido todo el material existente, ya se han indexado cerca de un centenar de documentos y está previsto completar el catálogo en los próximos meses. Además, el fondo se irá actualizando y ampliando regularmente, con las nuevas investigaciones realizadas por el equipo de la Cátedra. De esta forma, la Cátedra potencia su presencia en Internet.

Visitar nueva sección “Documentos y publicaciones”

Para el fundador de una empresa familiar, dejar el negocio en manos del sucesor para que emprenda su propio camino junto con la empresa, representa la transmisión de una vida, de un sueño y de un modo de vivir. Dejar la posición de líder y asumir un nuevo rol dentro del proyecto familiar, supone uno de los mayores retos de su vida. Por esta razón, a muchos fundadores les resulta difícil desprenderse de su cargo. No obstante, es uno de los pasos más importantes en su carrera profesional y deberán enfrentarlo elegantemente, aceptando que han llegado a su plenitud como empresarios y que es la hora de retirarse, depositando toda su confianza en las capacidades del sucesor y de la familia, a quienes conoce y con quienes ha enfrentado numerosos retos y en quienes confía suficientemente.

Parte del conflicto que experimentan los fundadores al dejar su cargo se debe a que durante su vida laboral han estado acostumbrados a invertir la mayor parte de su energía psíquica  en el día a día en la empresa familiar. Pero ¿qué hacer cuando uno se retira definitivamente de la gestión diaria de la empresa familiar?

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¿Tienes alguna duda sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar? ¡Escríbenos! Cada mes seleccionamos las consultas más interesantes y las respondemos en esta sección de la newsletter. Nuestro correo electrónico es cef@iese.edu.

Según la Family Business Network (FBN) y el European Group of Owner-managed and Family Enterprises (GEEF), empresa familiar es aquella en que:

• La mayoría de los votos son propiedad de la persona(s) física(s) fundadora(s), o de la persona física que ha adquirido el capital de la firma, o están en posesión de su esposa o herederos directos.

• La mayoría de los votos pueden ser directos o indirectos.

• La familia tiene al menos un representante involucrado en la gestión o el gobierno de la firma.

• Las compañías cotizadas se considerarán como empresa familiar si el fundador o las personas que adquirieron la compañía o sus descendientes poseen al menos el 25% del capital con derecho a voto.

En resumen, podríamos decir que empresa familiar es una empresa en la que una familia ejerce la titularidad bien sea por propiedad o por el papel que juega en el gobierno o en  la gestión.

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