¿Qué relación tiene el paracaidismo en caída libre (skydiving) con la empresa familiar? De entrada, podría pensarse que ninguna, pero como ya os avanzamos en la última newsletter, estos dos ámbitos tienen en común muchos más aspectos de los que podría parecer a simple vista. En ambos casos se persigue un objetivo similar: crear y estabilizar la formación para que llegue a buen puerto. Y para ello es necesario diseñar una ruta, mantener la estabilidad y asegurar el equilibrio durante todo el trayecto.

Desde este ángulo no resulta difícil establecer un paralelismo entre la gestión de la empresa familiar y el mundo del paracaidismo, y esto es precisamente lo que hace el libro Plan de vuelo, que hemos escrito en colaboración con el periodista Martí Gironell y con Josep Lagares, director general de Metalquimia y dos veces record mundial de grandes formaciones en caída libre. Dirigir una empresa familiar puede ser tan excitante como practicar la caída libre, tal y como nos explica Josep Lagares en el Tema del mes.

Plan de vuelo es mucho más que una novela, es “una oda a la familia unida e incluso representa una filosofía de vida”, asegura Lagares en la Entrevista. Como veis, este mes hemos preparado una newsletter especial que os permitirá analizar la empresa familiar desde otra perspectiva y que seguro que os hará descubrir nuevos puntos de vista.

Os proponemos una lectura amena y divertida (a la vez que rigurosa y útil) para el periodo vacacional. Esperamos que os sirva de entretenimiento y que os ayude disfrutar del merecido descanso.

La newsletter de la Cátedra de Empresa Familiar volverá en septiembre con muchas novedades. Hasta entonces, recordad que podemos seguir conversando sobre estos y otros temas en “Empresa en familia”, el blog de Expansión.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Josep Lagares, Director General de Metalquimia

Hoy les voy a contar la historia de un imposible… Hoy les voy a contar cómo un grupo de personas venidas de todos los confines de la tierra se confabularon para superar uno de los retos más inverosímiles en la historia de los deportes aéreos… Y, aunque parezca imposible, todo esto guarda una estrecha relación con la empresa familiar.

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Josep Lagares es el director general de Metalquimia desde 1996, compañía con capital 100% familiar que se ha convertido en un centro de referencia mundial para el estudio de la ciencia y tecnología de la carne. Ingeniero químico IQS y máster en Gestión y Organización de Empresas por la UPC y PADE por el IESE, es dos veces record mundial de grandes formaciones de paracaidismo en caída libre.En esta entrevista nos habla de cómo se le ocurrió comparar el mundo de la empresa familiar y el skydiving, de las similitudes entre ambos ámbitos y de cómo nació Plan de vuelo.

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Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Matt removía el azúcar de su taza de té con un gesto hipnotizado, mientras pensaba en sus cosas. Hacía algunos años que se había aficionado al paracaidismo y ahora se sentía feliz de formar parte de lo que podía convertirse en un hito histórico: conseguir un 300-Way. O lo que es lo mismo: 300 paracaidistas volando unidos en caída libre y en formación durante tres segundos, a 200 kilómetros por hora. Se habían reunido en el desierto de Arizona para intentar batir este récord mundial. Llevaban un par de días haciendo pruebas y preparándose, y en paralelo, Matt reflexionaba sobre su empresa familiar y cómo asegurar su continuidad y estabilidad. A medida que pasaban los días, iba descubriendo que todo lo que estaba aprendiendo podía aplicarlo también a la empresa familiar.

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Autores: Martí Gironell, Josep Lagares, Josep Tàpies
Editorial: RBA (Colección Integral)
Año de publicación: 2009
Nº de páginas: 173

Plan de vuelo establece un paralelismo entre la gestión de la empresa familiar y el mundo del paracaidismo. Como explican los autores, “gobernar y dirigir una empresa familiar es tan excitante como practicar la caída libre, como hacer paracaidismo”. Y lo dicen con conocimiento de causa, basándose en su experiencia empresarial y también en su afición por el paracaidismo. Josep Tàpies es titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE; Martí Gironell es periodista y Josep Lagares ha sido dos veces record mundial de grandes formaciones de paracaidismo en caída libre, además de ser el director general de Metalquimia y miembro de la familia propietaria.

Tanto en el paracaidismo como en la empresa familiar se siguen los mismos pasos para alcanzar los objetivos deseados: diseñar la ruta, mantener la estabilidad y asegurar un perfecto equilibrio para que la nave llegue a buen puerto. Plan de vuelo analiza todos estos puntos en común en forma de novela, con un estilo muy ágil.

El protagonista, Matt, dirige la empresa que fundó su abuelo, que no pasa por su mejor momento. Gran aficionado al paracaidismo, se reúne con otros 300 aficionados en el desierto de Arizona para batir un record mundial: volar unidos en caída libre y en formación durante tres segundos y a 200 kilómetros por hora. Conseguido el record, Matt se da cuenta de que todo lo que ha aprendido en su aventura en Arizona le servirá para aplicarlo en la empresa familiar y asegurar su continuidad y estabilidad.

Leer resumen en IESE Insight 
Ver video de la entrevista a Josep Lagares y Josep Tàpies en IESE Insight 
Leer introducción del libro en el blog "Empresa en familia" de Expansión

La Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha participado en la novena edición de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA) Annual Conference, celebrada en Chipre la última semana de junio. Este año, el encuentro académico se ha centrado en las perspectivas globales del desarrollo de la empresa familiar.

Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra, presentó la comunicación “Atrayendo el talento a la empresa familiar: las percepciones de los estudiantes de MBA”, que recoge las conclusiones del estudio sobre la percepción de la empresa familiar entre los estudiantes de MBA que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha realizado en los últimos meses, con la colaboración del Family Business Club del IESE.

En paralelo a la conferencia, se celebró la reunión anual del IFERA Board y del IFERA Summit, del que forma parte Josep Tàpies, titular de la Cátedra.  IFERA es una academia internacional de investigación de primer nivel sobre empresa familiar que fomenta el debate y la colaboración entre investigadores de todo el mundo.

Estudio sobre la percepción de la empresa familiar entre los estudiantes de MBA

Los estudiantes del programa MBA del IESE perciben una menor rotación laboral en las empresas familiares que en las que no lo son, según los resultados de una investigación realizada por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Las empresas familiares saben que los empleados representan una ventaja competitiva inestimable que debe ser mantenida y preservada para que el negocio sea exitoso y longevo.

Tener un nivel de rotación laboral inferior al de las empresas no familiares se traduce en un ahorro significativo para la compañía y permite la acumulación de conocimiento por parte de los trabajadores, tanto de la propia empresa como de sus funciones. Además, es percibido por los empleados como una señal de seguridad y esto hace que estén más dispuestos a asumir nuevos retos.

Por otra parte, los estudiantes de MBA consideran que la edad de jubilación en las empresas familiares suele ser más avanzada que en las no familiares, algo que concuerda con diversas investigaciones sobre este tema, que apuntan que el máximo directivo de una compañía familiar (ya sea el director general o el presidente) suele permanecer en su cargo entre tres y cinco veces más tiempo (de media) que en las empresas no familiares. Esto puede deberse a que el estatus de propietario de los directivos familiares les concede poder para permanecer en sus cargos tanto tiempo como deseen.

El hecho de que los mandatos sean más largos tiene beneficios e inconvenientes. Un efecto negativo es que puede comportar que el máximo directivo se involucre demasiado en la empresa, y esto puede suponer una causa de conflicto entre las generaciones, ya que a muchos directivos, sobre todo a los fundadores, les resulta díficil desprenderse de su cargo. Por ello, es importante establecer una fecha de jubilación para el director general. De esta manera se evitarán situaciones conflictivas relacionadas con el retiro del predecesor. Algunas ventajas: los líderes pueden tener una perspectiva de guardianes del negocio, y esto les hace conscientes de las consecuencias a largo plazo que los movimientos arriesgados pueden causar al negocio, como las adquisiciones para aumentar los beneficios a corto plazo, la diversificación o la reducción de tamaño. Además, cuando la permanencia en el cargo es larga, la acumulación del conocimiento sobre el negocio puede llegar a ser muy profunda, y este conocimiento puede ser muy positivo y útil para los sucesores cuando llega el momento del relevo generacional.

Favoritismo
Según este estudio, los estudiantes de MBA consideran que los niveles de nepotismo son superiores en las empresas familiares. Los vínculos de sangre que existen entre los miembros de la familia pueden conducir a actuar a favor de aquellos a los que une cierto parentesco. En esta línea, los estudiantes de MBA señalan que las empresas familiares son más vulnerables a las prácticas de favoritismo. Sin embargo, el nepotismo también se da en las empresas no familiares, y el 30% de los alumnos de MBA perciben los mismos niveles de favoritismo en las empresas familiares y no familiares.  Asimismo, según los resultados de una investigación realizada por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE (“Los intereses y las preocupaciones de los miembros de la siguiente generación”, estudio presentado en el VII Encuentro Nacional del Fórum Familiar en Salamanca, 9 de mayo de 2009), los miembros de la siguiente generación en las empresas familiares, perciben la existencia de favoritismo negativo hacía los miembros de la familia, ya que muchas veces se les exige demostrar más a los empleados familiares que a los no familiares.

Diversas investigaciones muestran que la práctica del nepotismo en las organizaciones tiene consecuencias negativas para los empleados, que cuando asumen que su supervisor ha sido contratado debido a una conexión familiar, le ven como menos competente, confían menos en él y le apoyan menos. Además, la percepción del nepotismo puede derivar en un menor compromiso del empleado con la empresa.

Teniendo en cuenta estas consecuencias negativas, todas las organizaciones, y especialmente las familiares, deberían asegurar que sus prácticas de favoritismo están controladas. En primer lugar, tendrían que contratar a sus empleados basándose tanto en sus competencias y fortalezas como en los requisitos del puesto de trabajo. Además, podrían elaborar algunas pautas antifavoritismo e incluirlas en el protocolo familiar.

Sobre la investigación
Estas son algunas de las conclusiones que se desprenden del estudio “La empresa familiar: percepciones de los estudiantes del programa MBA”, que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha llevado a cabo en los últimos meses, y cuyos resultados vamos presentando cada mes en la newsletter. El objetivo es estudiar cómo perciben los estudiantes de MBA a las empresas familiares, en comparación con las no familiares; cuáles creen que son sus principales fortalezas y debilidades, y lo más importante: si les gustaría trabajar en una empresa familiar al terminar el máster. Son cuestiones importantes para este tipo de empresas, puesto que los estudiantes de MBA son empleados potenciales de las empresas familiares y su alto nivel de preparación puede suponer una fuerte aportación de talento a este tipo de empresas.

La investigación se basa en las 213 respuestas recibidas de un cuestionario on line estructurado enviado a los estudiantes de MBA del IESE, procedentes de 21 países diferentes. Para realizar este estudio, la Cátedra ha contado con la colaboración del Family Business Club del IESE, formado por estudiantes del MBA interesados en el ámbito de la empresa familiar.

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Efectivamente, tal y como apuntas, la sucesión es un proceso complejo que conviene preparar con tiempo, tanto desde el punto de vista del sucesor como del predecesor.

Muchas veces, el predecesor intenta retrasar la sucesión por diversos motivos: por miedo a no saber cómo encarar el proceso, porque cree que los hijos no están preparados para el relevo, por temor a perder estatus social o quedarse sin ocupación alguna… Ante estas razones, resulta tentador intentar retrasar la sucesión, e incluso optar por otras opciones, como retirarse “a medias”, quedándose con el poder, aunque sin responsabilidades, o incluso justificar el retorno, imponiendo al sucesor la forma de hacer las cosas.

Para evitar esto, es importante tener en cuenta que la sucesión es un proceso en el que se distinguen cuatro etapas:

1. Preparación de los sucesores.

2. Preparación de la organización:
   ‐ Estructura de responsabilidades directivas.
   ‐ Sistemas de dirección.
   ‐ Órganos de gobierno.

3. Armonización de las relaciones entre empresa y familia.

4. Preparación del predecesor para “el día después”.

Cada una de estas fases tiene unas características propias y requiere unas actuaciones concretas. En próximos Rincones del lector intentaremos profundizar en cada una de ellas y veremos cómo planificarlas para conseguir una sucesión exitosa.

¿Tienes alguna duda sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar? ¡Escríbenos! Cada mes seleccionamos las consultas más interesantes y las respondemos en esta sección de la newsletter. Nuestro correo electrónico es cef@iese.edu.

El plan de sucesión debe adaptarse a las características del propietario que pasa el testigo a la siguiente generación. Según Jeffrey Sonnenfeld, profesor de Yale School of Management, existen cuatro tipos de predecesores:

• Los monarcas creen que su cargo es de por vida y les cuesta mucho abandonar la situación de poder que le ha venido dada por nacimiento. Sólo dejarán la empresa cuando las fuerzas ya no les acompañen.

• Los generales también dejan su puesto por disciplina, y si lo hacen contra su voluntad, , siempre está preparados para “entrar en combate” y salvar a la empresa, convencidos de que su ayuda será necesaria antes o después.

• Los embajadores facilitan mucho el relevo puesto que, tal y como hacen los embajadores, cuando llega el momento de abandonar el cargo, dejan todo listo para el sucesor y se retiran sin problemas y de forma definitiva.

• Los gobernadores se desvinculan sin problemas de la empresa si se les da una nueva misión a la que dedicarse. No tienen ningún interés en estar ligados a la empresa una vez se han ido.

En las empresas familiares, los dirigentes que más abundan suelen obedecer al patrón de los monarcas y generales, perfiles que dificultan sustancialmente el proceso de sucesión, aunque por supuesto se pueden encontrar predecesores de los cuatro tipos. Es importante tener claro que el plan de sucesión sólo será exitoso si se adapta a las características del líder que debe ser relevado.

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