Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Asumido que la empresa familiar ha entendido la importancia de disponer de un órgano de gobierno que cuide de la proyección de la empresa en el largo plazo, asegure su continuidad y “monitorice” a la dirección de la misma (ver los Tema del mes de abril y mayo para más información), se puede empezar a hablar de otro interesante tema: la separación de poderes entre el presidente del Consejo de Administración y el máximo ejecutivo de la empresa (director general o consejero delegado según el caso). ¿Cuál es el rol del presidente del Consejo? ¿Cómo puede aportar valor?

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Rafael Fraguas es profesor del departamento de Dirección estratégica del IESE. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Dirección de Empresas por el IESE, Universidad de Navarra, su tesis doctoral analizó las “Patologías de los Consejos de Administración de España”. En esta entrevista nos habla de las funciones del presidente del Consejo de Administración y de la importancia de separar esta figura de la del máximo responsable ejecutivo de la empresa.

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por Alfonso Chiner, Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar

Cuando una empresa familiar se plantea el paso del fundador a la segunda generación es conveniente iniciar y desarrollar la función de gobierno separada de la gestión diaria a través de un órgano colegiado, es decir, de un Consejo de Administración. Jaime, que había creado y desarrollado con éxito una empresa a lo largo de las últimas décadas, era muy consciente de ello, pero ahora que llegaba el momento de hacerlo, se daba cuenta de que no le iba a resultar fácil.

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Autor: Juan Bolás Alfonso
Editorial: CISS
Año de publicación: 1999
Nº de páginas: 187

El Consejo de administración es importante y tiene un papel destacado en el gobierno de la empresa familiar. Sin embargo, no hay que olvidar que quien nombra al  Consejo es la Junta general de accionistas, así que resulta indispensable conocer su funcionamiento. Este libro escrito por el notario Juan Bolás Alfonso explica de forma clara las reglas de funcionamiento de la Junta de accionistas.

La obra comienza aclarando el concepto de Junta general y sus competencias, así como las diferentes clases que existen. Después, con un enfoque fundamentalmente práctico, explica el mecanismo y formalidades para convocar la Junta, los derechos de asistencia y voto, la representación y el desarrollo de una Junta. También se habla de la constitución de la Junta y el Quórum, entre otros temas.

El libro incluye en los anexos diferentes modelos de, como ejemplos de convocatorias y diversos formularios, además de indicar las formalidades que deben observarse en su redacción.

IESE Barcelona, 2 de junio, 19 h

El 2 de junio, a las 19 h, en el Aula Magna del campus del IESE en Barcelona, la Cátedra de Empresa Familiar organiza una sesión extraordinaria dentro del Ciclo de Empresa Familiar 2008-2009 donde se analizará cómo enfrentan la crisis las empresas familiares.

En el marco de esta jornada, se presentará el libro Plan de vuelo. La gran aventura de la empresa familiar, escrito por el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE; Josep Lagares, director general de Metalquimia y dos veces record mundial de grandes formaciones de paracidismo en caída libre, y el periodista Martí Gironell. La obra, que acaba de editar RBA dentro de la colección Integral, establece un paralelismo entre la gestión de la empresa familiar y el mundo del paracaidismo. En ambos casos, los pasos que se siguen para alcanzar los objetivos deseados son los mismos: diseñar la ruta, mantener la estabilidad y asegurar un perfecto equilibrio para que la nave llegue a buen puerto.

A continuación se detalla el programa de la sesión:

• "La empresa familiar más sólida ante la crisis"
  Jaume Tomas, presidente de la Fundación Nexia y ex Consejero Delegado de Agrolimen

• "El papel de la empresa familiar en la actual situación de crisis"
  Fernando Casado, director general del Instituto de Empresa Familiar y profesor del IESE.

• Presentación del libro Plan de vuelo. La gran aventura de la empresa familia.

Para asistir a la sesión, es necesario confirmar la asistencia enviando un e-mail a cef@iese.edu.

Amsterdam, del 1 al 3 de octubre de 2009

La Family Business Network (FBN) organiza este año la vigésima edición de su reunión anual. Se celebrará del 1 al 3 de octubre en Amsterdam, bajo el lema “La iniciativa empresarial familiar: marca registrada de pasión”. En la conferencia, dirigida a académicos y empresarios, se tratarán temas como la promoción de la iniciativa empresarial, las oportunidades para la siguiente generación y el papel de los emprendedores sociales.

Más información

La Cátedra de Empresa Familiar del IESE participará en la novena edición de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA) Annual Conference, que se celebrará en Chipre del 24 al 27 de junio de 2009.

Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra, presentará la comunicación “Atrayendo el talento a la empresa familiar: las percepciones de los estudiantes de MBA”, que recoge las conclusiones del estudio sobre la percepción de la empresa familiar entre los estudiantes de MBA que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha realizado en los últimos meses, con la colaboración del Family Business Club del IESE.

Los empresarios familiares experimentan mayor bienestar en el trabajo que el resto de directivos. A esta conclusión llega el estudio “Bienestar subjetivo en las familias empresarias”, realizado por Lucía Ceja, de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y que ha sido reconocido con el Premi Cambra al mejor trabajo de investigación sobre la empresa familiar.

Leer artículo en IESE Insight 

Estudio sobre la percepción de la empresa familiar entre los estudiantes de MBA

Los estudiantes del programa MBA del IESE perciben que las empresas familiares tienen las mismas dificultades que las que no lo son a la hora de obtener financiación, según los resultados de la investigación realizada por la Cátedra de Empresa Familiar. En realidad, lo que diferencia a las empresas de titularidad familiar es su estrategia financiera, puesto que prefieren evitar la deuda externa y recurrir a la autofinanciación. No es de extrañar que los accionistas familiares tiendan a ser contrarios a la deuda, ya que altos niveles de apalancamiento pueden poner en peligro el patrimonio familiar.

En la misma línea, son pocas las empresas familiares que optan por salir a bolsa para financiar su expansión y esto aumenta sus dificultades a la hora de obtener recursos financieros procedentes del mercado de capitales. En este estudio, los estudiantes de MBA manifestaron que consideran que los negocios familiares tienen más dificultades para acceder al mercado de capitales, comparadas con las no familiares.

Según Tàpies y Reinoso (2005), existen principalmente tres razones por las que las empresas familiares se resisten a vender acciones a inversores extranjeros: la pérdida de intimidad que se deriva de salir a bolsa, el miedo de la familia a perder el control y el poder de la propiedad, y los cambios en el desempeño del negocio, que pasa a ser juzgado por accionistas externos. Sin embargo, las compañías familiares deberían ser conscientes de que es posible dirigir el negocio con la colaboración de accionistas externos y que, de hecho, para acceder al mercado de capitales puede ser beneficioso, especialmente cuando la empresa familiar está dispuesta a ampliar su base de capital y aumentar su competitividad. 

El valor emocional
Por otra parte, los estudiantes de MBA consideran que en las empresas familiares hay más dificultades para aceptar nuevos a accionistas. El hecho de tener un sistema de accionariado cerrado está en línea con su principal objetivo financiero: maximizar el valor de la compañía sin perder el control ni la propiedad. Además, el valor de una acción en empresas familiares no es siempre puramente económico, sino que implica otras motivaciones como el orgullo de la pertenencia al negocio, el vínculo emocional a la compañía y el empeño de pasar del legado familiar a futuras generaciones.

Las empresas familiares no suelen pagar dividendos de forma regular y estos juegan un papel importante en la motivación de los accionistas, especialmente en tiempos de crisis. Sin embargo, como ya se ha apuntado, el valor de una acción en una empresa familiar suele ser más emocional que económico. A diferencia de lo que ocurre en las empresas no familiares, los accionistas de las organizaciones familiares tienden a ver sus acciones como una inversión emocional.

Sobre la investigación
Estas son algunas de las conclusiones que se desprenden del estudio “La empresa familiar: percepciones de los estudiantes del programa MBA”, que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha llevado a cabo en los últimos meses, y cuyos resultados vamos presentando cada mes en la newsletter. El objetivo es estudiar cómo perciben los estudiantes de MBA a las empresas familiares, en comparación con las no familiares; cuáles creen que son sus principales fortalezas y debilidades, y lo más importante: si les gustaría trabajar en una empresa familiar al terminar el máster. Son cuestiones importantes para este tipo de empresas, puesto que los estudiantes de MBA son empleados potenciales de las empresas familiares y su alto nivel de preparación puede suponer una fuerte aportación de talento a este tipo de empresas.

La investigación se basa en las 213 respuestas recibidas de una cuestionario on line estructurado enviado a los estudiantes de MBA del IESE, procedentes de 21 países diferentes. Para realizar este estudio, la Cátedra ha contado con la colaboración del Family Business Club del IESE, formado por estudiantes del MBA interesados en el ámbito de la empresa familiar.

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El plan de sucesión es necesario, pero debe adaptarse a las características de su padre. En este proceso complejo, el rol del propietario, que pasa el testigo a la siguiente generación, juega un papel crítico. Según Jeffrey Sonnenfeld, profesor de Yale School of Management, existen cuatro tipos de predecesores:

• Los monarcas creen que su cargo es de por vida y les cuesta mucho abandonar la situación de poder que le ha venido dada por nacimiento. Sólo dejarán la empresa cuando las fuerzas ya no les acompañen.

• Los generales también dejan su puesto por disciplina, y si lo hacen contra su voluntad, , siempre está preparados para “entrar en combate” y salvar a la empresa, convencidos de que su ayuda será necesaria antes o después.

• Los embajadores facilitan mucho el relevo puesto que, tal y como hacen los embajadores, cuando llega el momento de abandonar el cargo, dejan todo listo para el sucesor y se retiran sin problemas y de forma definitiva.

• Los gobernadores se desvinculan sin problemas de la empresa si se les da una nueva misión a la que dedicarse. No tienen ningún interés en estar ligados a la empresa una vez se han ido.

En las empresas familiares, los dirigentes que más abundan suelen obedecer al patrón de los monarcas y generales, perfiles que dificultan sustancialmente el proceso de sucesión, aunque por supuesto se pueden encontrar predecesores de los cuatro tipos. Es importante tener claro que el plan de sucesión sólo será exitoso si se adapta a las características del líder que debe ser relevado.

¿Tienes alguna duda sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar? ¡Escríbenos! Cada mes seleccionamos las consultas más interesantes y las respondemos en esta sección de la newsletter. Nuestro correo electrónico es cef@iese.edu.

En la selección de los posibles candidatos conviene tener en cuenta, además de las cualidades profesionales y de experiencia habituales para cualquier directivo de vértice, los siguientes aspectos:

• La empresa familiar debe suponer un reto profesional atractivo para un buen candidato. Debe tener una cultura de crecimiento y desarrollo capaz de generar retos y oportunidades, y estar vocacionalmente abierta a la incorporación y durabilidad de buenos directivos no familiares.

• Es importante estar dispuesto a contar con la participación activa y reconocida de los directivos no familiares a la hora de tomar cualquiera de las “grandes decisiones”, alimentando siempre en ambos sentidos el binomio clave “confianza-lealtad”.

• Asegurarse de que el estilo de dirección y los valores del directivo no familiar son compatibles con la cultura de la empresa y de la familia propietaria.

• El estilo de dirección del directivo no familiar debe estar también vocacionalmente abierto a la cultura de la empresa familiar.

• Con carácter general, es siempre recomendable empezar por buscar el candidato dentro de la propia empresa. Si existe el candidato adecuado, suele resultar mucho más motivador, como toda promoción interna.

• La decisión de la incorporación de este candidato debe ser previamente aceptada y consensuada sinceramente por los miembros de la familia desde el órgano de gobierno correspondiente, para evitar frustraciones y fracasos posteriores.

• Es muy importante que el proceso de selección y evaluación de los candidatos (internos y externos) sea lo más objetivo posible. Para ello es muy importante elegir los sistemas adecuados dentro del Consejo de Administración, y conviene contar con la ayuda y objetividad que pueden aportar los consejeros externos, o algún asesor externo experto en la materia.

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