En el mundo empresarial, se suele recomendar la incorporación de consejeros independientes en los órganos de gobierno de la compañía, pero muchas empresas familiares no acaban de ver claro qué puede aportar esta figura a la gestión de la empresa. Rafael Fraguas, profesor del departamento de Dirección estratégica del IESE, despeja estas dudas y explica en el Tema del mes qué beneficios aporta un consejero independiente, además de exponer qué características debería reunir esta persona para que pueda desarrollar su función de forma efectiva.

Si el mes pasado hablábamos del papel que juega el Consejo de administración en las empresas familiares, en esta edición de la newsletter analizamos la figura del consejero independiente desde todos los puntos de vista. Jaime Grego, presidente de Laboratorios Leti, explica en el Testimonio qué animó a su empresa a incorporar consejeros independientes en su consejo de administración. En la Entrevista, Fernando Serra, profesor del departamento de dirección de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE, nos cuenta qué puede motivar a una persona a ejercer de ‘independiente’ en un consejo.

Por otra parte, os invitamos a la presentación del libro Plan de vuelo. La gran aventura de la empresa familiar, en el que colaboro con Josep Lagares, director general de Metalquimia y dos veces record mundial de grandes formaciones en caída libre, y el periodista Martí Gironell. La obra relaciona la gestión de la empresa familiar y el mundo del paracaidismo. En ambos casos se persigue lograr un perfecto equilibrio para que la nave llegue a buen puerto. El libro se presentará el día 2 del próximo mes de junio en el IESE de Barcelona.

No olvidéis que podemos seguir conversando sobre estos y otros temas en “Empresa en familia”, el blog de Expansión.

Josep Tàpies
Titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Por Rafael  Fraguas, profesor del departamento de Dirección Estratégica del IESE

Se escribe y habla mucho del consejero independiente. Prácticamente todos los códigos de buen gobierno los recomiendan. Igualmente, numerosos estudiosos sobre el tema aconsejan vivamente la presencia de consejeros independientes en los Consejos de administración. Pero, ¿qué beneficios aporta un consejero independiente? ¿Y qué características debería reunir esta persona para que pueda desarrollar su función de forma efectiva?

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Fernando Serra es profesor del departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE. Fundador y miembro del Centro Internacional de Investigación Logística del IESE (CIIL), asesora a diversas empresas en las áreas de operaciones, producción, marketing industrial, logística e introducción de nuevas tecnologías. Además, forma parte de diversos Consejos de administración. En esta entrevista nos habla del papel de los consejeros independientes en este órgano de gobierno.

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Jaime Grego es presidente de Laboratorios LETI. Creados en 1919, los Laboratorios LETI (Laboratorio Experimental de Terapéutica Inmunógena) fueron los primeros en producir penicilina en España. También fue el primer y único laboratorio autorizado por la Organización Mundial de la Salud para producir vacuna antigripal en España. Conversamos con él sobre la importancia de los consejeros independientes en la empresa familiar.

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Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Camiserías Barona atraviesa momentos difíciles y necesita una ampliación de capital. Su propietario, Joaquín Machado, ha aceptado la entrada de un nuevo socio, que aporta una importante cantidad de dinero. A cambio, el socio pide estar representado en el Consejo de administración. Esto supone la entrada de un consejero externo en el Consejo de administración, que hasta ese momento había tenido un papel meramente simbólico. Además, el abogado de la empresa sugiere que la entrada de más consejeros independientes podría ser muy beneficiosa para Camiserías Barona. Cuando todo parecía solucionado, las dudas vuelven a invadir a Joaquín, que no está seguro de que esta propuesta aporte valor a su empresa.

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Autores: John Carver y Caroline Oliver
Editorial: Deusto
Año de publicación: 2005
Nº de páginas: 222

John Carver es el creador del modelo Policy Governance, un sistema que habla del gobierno y la dirección de la empresa desde el consejo de administración. Este libro expone en qué consiste este modelo, que aclara las funciones del consejo, la presidencia y el consejero delegado.

Según los autores, cada vez más se pide que los consejos ejerzan su autoridad sobre la dirección de la empresa, y esta obra explica de qué forma los consejos pueden asumir todo el potencial de esa autoridad. En definitiva, “describe el trabajo de gobernar una empresa”, explican sus autores en la introducción.
Un libro riguroso con un enfoque eminentemente práctico, basado en la experiencia de sus autores, que ofrece a los directivos una herramienta útil y sencilla para lograr un gobierno empresarial eficiente.

John Carver forma parte de consejos de administración de empresas de todo el mundo desde hace más de dos décadas y Caroline Oliver es asesora de consejos de administración y fundadora de la International Policy Governance Association.

Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, participó como ponente en el desayuno de trabajo "Empresa familiar, más sólida ante la crisis", organizado por Presston Comunicación en colaboración con la Fundación Nexia el pasado 26 de marzo. También participaron Andreu Morillas, secretario de Economía del Departamento de Economía y Finanzas de la Generalitat de Cataluña; y Jaume Tomàs, presidente de Fundación Nexia.

En la jornada se analizó el estado de la empresa familiar en el contexto actual de crisis, y todos los ponentes coincidieron en afirmar que las empresas familiares afrontan la crisis con algunas ventajas. El profesor Tàpies concluyó su intervención con un mensaje optimista: “Neutralicemos los pensamientos negativos y centrémonos en los positivos, reinventémonos, orientémonos al mercado y no al producto, creemos músculo”.

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Estudio sobre la percepción de la empresa familiar entre los estudiantes de MBA

Las empresas familiares tienen en cuenta las necesidades cognitivas y afectivas de sus trabajadores, y de esta forma promueven su bienestar. Aunque en este tipo de empresas la retribución salarial y las prestaciones suelen ser inferiores, en comparación con las no familiares, según los resultados de la investigación realizada por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE entre estudiantes de MBA, las empresas familiares lo compensan con beneficios no necesariamente económicos. Y es que el bienestar psicológico de las personas, como es bien conocido, no sólo depende de factores materiales. Precisamente esta capacidad de ir más allá de lo meramente tangible es lo que distingue a las empresas familiares de las no familiares, que buscan la motivación de sus trabajadores a través de recompensas más materiales. En tiempos de crisis como los que vivimos actualmente, se necesitan más organizaciones que antepongan el bienestar psicológico de las personas a la riqueza material.

Retención de talento
En cuanto a la retención del talento, los estudiantes de MBA consideran que las empresas familiares tienen más dificultades para atraer a buenos profesionales. Sin embargo, las empresas familiares cuentan también con cualidades positivas que deberían aprovechar, como los valores de la familia y la visión a largo plazo, que las convierten en organizaciones estables, y hacen que estas organizaciones sean percibidas como lugares en los que merece la pena trabajar.

Los encuestados también creen que el acceso a la información suele ser más difícil en este tipo de empresas y que los empleados tienen menos libertad de decisión que en las compañías no familiares. En este sentido, es importante señalar que aunque el acceso a la información en las empresas familiares supone todo un reto, especialmente para los empleados que no forman parte de la familia, el fuerte sentido de identidad y el clima de confianza que se respira en estas organizaciones pueden promover también una comunicación abierta. Otra forma de mejorar los procesos comunicativos es dar a los empleados cierta libertad de decisión y control sobre su trabajo, puesto que esto les dará confianza y facilitará que la información fluya entre los empleados y los miembros de la familia. Una de las principales ventajas de las empresas familiares reside en su capacidad de crear un entorno de  cooperación y confianza, junto con el orgullo de pertenencia al negocio.

La preparación de los sucesores
En relación con la preparación de las siguientes generaciones, en las empresas familiares el papel del antecesor es crucial para crear un clima laboral apropiado en el que los sucesores puedan desarrollar sus habilidades directivas, su confianza en sí mismos y aprendan de sus propios errores. En este sentido, la preparación de los sucesores en las empresas familiares suele ser más larga y más cercana que en las empresas no familiares. De este modo, cuando sucesor y predecesor logran estar en sintonía, ambos experimentarán una motivación intrínseca para maximizar el valor de la empresa y, por ende, lograrán un cambio generacional exitoso.

Por otra parte, los estudiantes de MBA creen que la calidad del consejo de administración en las empresas familiares es tan buena como la que encontramos en las no familiares. Asimismo, consideran que los intereses de los propietarios están mejor representados en las empresas familiares.

Sobre la investigación
Estas son algunas de las conclusiones que se desprenden del estudio “La empresa familiar: percepciones de los estudiantes del programa MBA”, que la Cátedra de Empresa Familiar del IESE ha llevado a cabo en los últimos meses, y cuyos resultados vamos presentando cada mes en la newsletter. El objetivo es estudiar cómo perciben los estudiantes de MBA a las empresas familiares, en comparación con las no familiares; cuáles creen que son sus principales fortalezas y debilidades, y lo más importante: si les gustaría trabajar en una empresa familiar al terminar el máster. Son cuestiones importantes para este tipo de empresas, puesto que los estudiantes de MBA son empleados potenciales de las empresas familiares y su alto nivel de preparación puede suponer una fuerte aportación de talento a este tipo de empresas.

La investigación se basa en las 213 respuestas recibidas de una cuestionario on line estructurado enviado a los estudiantes de MBA del IESE, procedentes de 21 países diferentes. Para realizar este estudio, la Cátedra ha contado con la colaboración del Family Business Club del IESE, formado por estudiantes del MBA interesados en el ámbito de la empresa familiar.

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Ante todo, es muy importante matizar que la decisión o el hecho de “profesionalizar” una empresa familiar debe ser independiente de la existencia o incorporación de directivos no familiares. La “profesionalización” tiene más que ver con la evolución y adecuación de los procesos de gobierno y los sistemas de dirección que con quiénes sean las personas responsables de definirlos, implantarlos y gestionarlos.

En cuanto a la selección de los posibles candidatos conviene tener en cuenta, además de las cualidades profesionales y de experiencia habituales para cualquier directivo de vértice, los siguientes aspectos:

• La empresa familiar debe suponer un reto profesional atractivo para un buen candidato. Debe tener una cultura de crecimiento y desarrollo capaz de generar retos y oportunidades, y estar vocacionalmente abierta a la incorporación y durabilidad de buenos directivos no familiares.

• Es importante estar dispuesto a contar con la participación activa y reconocida de los directivos no familiares a la hora de tomar cualquiera de las “grandes decisiones”, alimentando siempre en ambos sentidos el binomio clave “confianza-lealtad”.

• Asegurarse de que el estilo de dirección y los valores del directivo no familiar son compatibles con la cultura de la empresa y de la familia propietaria.

• El estilo de dirección del directivo no familiar debe estar también vocacionalmente abierto a la cultura de la empresa familiar.

• Con carácter general, es siempre recomendable empezar por buscar el candidato dentro de la propia empresa. Si existe el candidato adecuado, suele resultar mucho más motivador, como toda promoción interna.

• La decisión de la incorporación de este candidato debe ser previamente aceptada y consensuada sinceramente por los miembros de la familia desde el órgano de gobierno correspondiente, para evitar frustraciones y fracasos posteriores.

• Es muy importante que el proceso de selección y evaluación de los candidatos (internos y externos) sea lo más objetivo posible. Para ello es muy importante elegir los sistemas adecuados dentro del Consejo de Administración, y conviene contar con la ayuda y objetividad que pueden aportar los consejeros externos, o algún asesor externo experto en la materia.

¿Tienes alguna duda sobre cualquier asunto relacionado con la empresa familiar? ¡Escríbenos! Cada mes seleccionamos las consultas más interesantes y las respondemos en esta sección de la newsletter. Nuestro correo electrónico es cef@iese.edu.

Para el fundador de una empresa familiar, dejar el negocio en manos del sucesor y asumir un nuevo rol dentro del proyecto familiar supone uno de los mayores retos de su vida. Parte del conflicto que experimentan los fundadores al dejar su cargo se debe a que durante su vida laboral han estado acostumbrados a invertir la mayor parte de su energía psíquica  en el día a día en la empresa familiar.

A continuación se dan algunos consejos sobre qué hacer cuando uno se retira definitivamente de la gestión diaria de la empresa familiar:

• Aprender a utilizar el tiempo. Para muchos fundadores, la carencia de estructura de las actividades diarias fuera del negocio familiar es devastadora. Aprender a utilizar el tiempo en nuevas tareas para evitar apegarse al pasado es fundamental.

• Adquirir un nuevo rol dentro de la empresa familiar. Aún cuando el fundador se desprenda del día a día en el negocio familiar, es importante que continúe acompañando al sucesor como consejero. Esto le ayudará a seguir vinculado con el proyecto familiar y a interiorizar su nuevo rol dentro de la empresa familiar.

• Descubrir nuevos proyectos vitales. Es importante que el fundador oriente su energía psíquica a nuevos proyectos vitales. El concepto de proyecto vital identifica un conjunto de metas vinculado a una meta definitiva que da importancia a todo lo que hace una persona.

• Aplicar la sabiduría en las actividades diarias. El momento en el que el fundador deja su cargo coincide con la etapa vital en que la persona estará lista para aplicar a sus actividades diarias, la sabiduría que ha ido adquiriendo a lo largo del camino de la vida, así que podrá dedicar más tiempo al autoconocimiento y a disfrutar de la vida en compañía de los demás.

• Adoptar  un enfoque positivo orientado al futuro.  Un enfoque positivo y orientado al futuro es muy valioso para el fundador que se retira del negocio familiar. Las preguntas y reflexiones orientadas al futuro pueden abrir nuevas oportunidades de realización, enriqueciendo las posibilidades de acción en los tiempos futuros.

• Confianza, apoyo y comunicación en la familia. En situaciones de cambio, el apoyo mutuo, la comunicación empática y la confianza entre familiares, es de vital importancia para que el fundador emprenda su nueva etapa de vida exitosamente.
  
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