 | Por Marta Elvira, Profesora del IESE Cuando empezó la crisis financiera, instituciones y empresas temían su traspaso a la economía real. No obstante, las previsiones que entonces se realizaron, minusvaloraron con creces el efecto y las consecuencias que la crisis ha demostrado tener para el conjunto de la economía y, más concretamente, para el mercado laboral. Actualmente existe un panorama complicado, en el que ni gobiernos ni empresarios han sabido anticiparse a los efectos de lo que está sucediendo y en el que los expedientes de regulación de empleo (ERE) son la solución típica, por no decir la única, con la que las empresas aseguran su supervivencia. |
En España, con un mercado laboral falto de reformas estructurales y muchas rigideces, la crisis se ha mostrado especialmente virulenta con trabajadores y empresas, y nuestro país ha alcanzado ya una tasa de paro del 17’3%. Es responsabilidad de empresarios, sindicatos y gobierno el pensar qué alternativas de recursos humanos ayudan a afrontar una etapa tan difícil como esta y, a su vez, permitan mantener a la mayor parte de personal en las organizaciones.
Más allá del ERE
Las estrategias adoptadas hasta ahora –como los expedientes de regulación—, quizás efectivas en el pasado, no están dando actualmente los resultados esperados.
Anteriormente, cuando una empresa anunciaba el despido de trabajadores mediante un ERE o la eliminación de capas de directivos consideradas innecesarias, la bolsa respondía de forma positiva y aumentaba el precio de sus acciones. El mercado interpretaba que dicha empresa podría dedicar más recursos a incrementar la productividad o mejorar su estrategia de negocio. Hoy, esta reacción no se produce.
Por otro lado, la eliminación de empleo puede llevar a situaciones como la ocurrida tras la burbuja tecnológica. Muchas multinacionales europeas y americanas despidieron a gran número de sus empleados como consecuencia de la llamada crisis puntocom. Tres años más tarde, cuando la situación mejoró, estas mismas empresas se vieron desprovistas del talento necesario para hacer frente a los retos tecnológicos generando una guerra de salarios por conseguir al mejor. Es decir, con el despido no ganó nadie. Las empresas perdieron, porque acabaron pagando sueldos desproporcionados por talentos medios, quienes además carecían de una lealtad hacia sus organizaciones. Los empleados tampoco salieron bien parados: habían tenido que pasar por una situación económica complicada y sus prestaciones sociales, como la jubilación, se vieron afectadas.
La moraleja que puede extraerse es que la política de gestión de personas no puede centrarse en fines cortoplacistas, sólo enfocados a encontrar salidas inmediatas a una situación crítica. Es necesario pensar en el largo plazo.
La clave: planificación a largo plazo
Hay que desarrollar estrategias de RR. HH. coordinadas con las estrategias de negocio de la compañía, tener muy claro los objetivos de mercado y qué equipo de personas necesita la empresa para alcanzarlos. Por supuesto, una planificación a 5 o 10 años exige revisiones anuales que se adapten al momento actual, pero siempre alejándose de medidas cortoplacistas que resten continuidad y solidez a la estrategia.
Pensar a largo plazo es la clave, en términos del talento que se requiera para competir en la evolución de la estrategia . Los empleados deben conocer la misión de la empresa, sentirse identificados y comprometidos con la misma. Esto es especialmente importante en las pequeñas y medianas empresas, pero también en las grandes durante momentos de incertidumbre como el actual o en situaciones en las que, probablemente, sea muy difícil encontrar empleados de alto calibre para trabajar y salir del bache.
Si es siempre esencial para las empresas el crear un núcleo de empleados comprometidos, bien formados y con un talento fuerte, más aún cuando sean éstos los que la impulsen en los períodos buenos y en los críticos. Cuando aparece la necesidad de ampliar o disminuir el personal, es necesario formar entorno a ese núcleo una nube de profesionales con una relación contractual flexible, tanto por el interés de la empresa como por el del propio trabajador.
Hay personas que por su identidad profesional deciden no estar vinculados permanentemente a una empresa y prefieren un tipo de contratación más flexible. Son personas con una identidad profesional muy fuerte que les permite ser independientes en ciertos períodos, en los que la empresa no les necesita a tiempo completo, pero que, a su vez, muestran una gran identificación con la misma cuando están plenamente integrados en ella. Otras personas escogen también esa identidad profesional cuando atraviesan por determinadas circunstancias, como una baja por paternidad.
Este modelo de gestión de personas más flexible de acuerdo con la misión de la empresa y las preferencias del sus profesionales ayudará a que, en los momentos difíciles, se pueda mantener todo el talento necesario para mantener la competitividad a largo plazo.
Alternativas al despido
Muchas de las empresas que han quebrado en esta crisis tenían una visión de negocio cortoplacista, en la que primaba el beneficio a final de año y los incentivos para el inversor. Aunque el efecto de esta política era previsible, la incapacidad de reacción ha llevado a poner en entredicho la supervivencia de la empresa.
Apretarse el cinturón es una decisión de empresa, pero también exige trabajadores comprometidos con la organización. El diálogo y la comprensión entre sindicatos y patronal, y la certeza de un marco regulatorio adecuado, serán los que hagan posibles prácticas alternativas al despido.
En uno de los capítulos de Best Human Resource Management Practices in Latin America, escrito junto a Anabella Dávila, destaco el caso de una multinacional farmaceútica centroamericana con sede en San Salvador, quizá poco conocida en España pero que trabaja en todo Centroamérica con gran éxito.
Esta empresa ha sobrevivido a auténticas situaciones de inestabilidad, como los terremotos de El Salvador o la guerra civil. Aún así, no solamente no se ha contraído sino que ha conseguido continuar expandiéndose.
¿Su secreto? A través de todos esos períodos de crisis aguda, el empresario se comprometió con los trabajadores a garantizar el empleo, aunque en ocasiones tuvo que renunciar a su objetivo de generar beneficios y conformarse con sobrevivir. Los empleados, por su parte, aceptaron seguir cobrando el mismo sueldo cuando la situación así lo requería.
Gracias a que ha sido capaz de retener su talento, la empresa ha superado numerosas crisis y ha logrado salir adelante manteniendo su misión y cultura. Hoy en día es una de las multinacionales más importantes de su zona.
Este no es el único caso. Más conocido es el Grupo Bimbo, multinacional mejicana que ha hecho historia en su país y que actualmente abarca el mayor negocio en panadería de todo EE. UU.. Bimbo ha utilizado una estrategia similar en etapas de incertidumbre: se comprometió con los empleados a largo plazo y la plantilla entendió que en algunos períodos con caídas de ventas la empresa no podría incrementar los salarios.
En ambos casos se observa una flexibilidad bidireccional. En la empresa, para mantener el contrato fijo. En los empleados, ante variaciones en el número de horas de trabajo o en la cuantía de los salarios.
Esto no significa que, en ocasiones, no sea necesario reducir la plantilla. Pero también en ese caso existen prácticas eficaces que aseguran la recolocación o el reciclaje del trabajador y que le capacitan para encontrar otro empleo de forma rápida, o incluso para ocupar otro puesto dentro de la misma empresa.
Uno de los ejemplos más creativos en prácticas de recolocación es el caso de un grupo de empresas latinoamericanas que han creado una red de empleo mutua. Se trata de una especie de cooperativa en la que los trabajadores que deben dejar una empresa son recolocados en otra del grupo interesada en sus capacidades.
Estas redes de reempleo facilitan a las compañías que no pueden recolocar a sus trabajadores por ellas mismas, encontrar la posición ideal para éstos dentro del grupo de empresas en alianza. La ventaja de la recolocación frente a otras medidas, como prejubilaciones, es que el talento y la experiencia de esas personas, necesario cuando vuelva la época de bonanza, no se pierde y el compromiso se mantiene.
Otra opción es formar a los empleados para que ocupen nuevos puestos dentro de la misma empresa. De esta manera, la organización se beneficia de su talento, pero en otras áreas. En estos casos, durante el período de desempleo, la empresa recicla al trabajador –no le retribuye con su salario habitual, sino con un salario mínimo—, pero se hace cargo de la formación que necesitará en el nuevo puesto.
Flexibilidad bien entendida
Flexibilidad horaria, variedad del tipo de contratos, prejubilaciones, recolocación, reciclaje, teletrabajo… Existen numerosas alternativas a los despidos y expedientes de regulación para manejar los costes en épocas de crisis y mantener el empleo. En todo caso, el concepto de flexibilidad sólo es útil si se integra en una estrategia a largo plazo, y bien definida, de los RR. HH.
Las empresas deben considerar qué prácticas resultan útiles para su estrategia de gestión del talento. Para cada organización sólo valdrán algunas, pero si definen unos objetivos claros a largo plazo, mantienen una estrategia en la que estas prácticas estén integradas y no caen en cortoplacismos, conseguirán anticiparse, sobrevivir y salir airosas de cualquier crisis.
Las empresas no deben de olvidar que, dentro de unos años, cuando esta crisis haya pasado, las ganadoras serán aquellas que mejor hayan manejado las habilidades de sus empleados y dispongan de talento para aprovechar la nueva época de bonanza en el momento oportuno.
