La búsqueda de un servicio excelente

Entrevista con el profesor Philip Moscoso

29/01/2013

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La fuerte competencia a la que se enfrentan las empresas y la mayor exigencia de los clientes han hecho que la prestación de un servicio excelente sea crucial para mantener la ventaja competitiva.

Philip Moscoso, ex consultor de Bain convertido en profesor de Producción, ayuda a los directivos a entender cómo se desarrollan los modelos de excelencia en los servicios y se logra un crecimiento rentable.

Nacido en España y formado en Suiza, el profesor Moscoso ha sido nombrado recientemente titular de la Cátedra Eurest de Excelencia en los Servicios. A continuación analiza los puntos más destacados de su investigación y las futuras tendencias en los servicios.

La mayoría de las empresas considera fundamental ofrecer un servicio excelente. Sin embargo, en la práctica, y según sus clientes, muchas de ellas no lo consiguen. ¿Cuáles son los principales retos para las empresas cuando intentan poner en marcha un modelo de servicio de éxito?

Por una parte, muchas empresas se enfrentan a determinados retos en el aspecto conceptual, y por otra, en la puesta en marcha. Conceptualmente, y muy a menudo, las empresas intentan mejorar solo un poco cada aspecto del servicio que prestan para después cobrar un poco más por él. Pero el juego no consiste en eso. Lo que las empresas tienen que hacer es definir y planificar cómo va a generar valor el modelo de servicio para la compañía y sus clientes. 

Este enfoque consta de dos partes fundamentales. Primero, las organizaciones deben decidir la mejor forma de gastar el dinero de modo que la inversión en el servicio mejore de verdad la satisfacción del cliente. En este caso, una firma podría tomar la decisión de mejorar o añadir aspectos al servicio y, a la vez, reducir o eliminar otros que sean menos valiosos. Aún más importante, la segunda parte consiste en convertir esa satisfacción mejorada en un crecimiento rentable, bien sea mediante la venta cruzada, las recomendaciones u otros motores del beneficio.

La puesta en marcha real de un modelo de servicios es otro reto enorme; es decir, ponerlo a funcionar. Aunque se domine, la recompensa tardará en llegar, lo que exigirá al equipo directivo implantar ideas a largo plazo. Además, la excelencia en el servicio depende mucho de la gestión de las personas y, por tanto, existen retos que tienen que ver con la cultura empresarial. 

Su investigación destaca la importancia de adoptar un enfoque integral para la puesta en marcha de un modelo de servicio. ¿A qué se refiere?

Un enfoque integral significa entender el servicio como una experiencia completa a través de la cual los empleados de una compañía satisfacen las necesidades de los clientes y crean valor para ellos. Eso significa mucho más que crear una gran propuesta de valor, también un gran sistema de distribución. Es importante pensar en el servicio desde la estrategia hasta la ejecución, y en todos los pasos que hay entre medias.

Un modelo de servicio de éxito tiene por tanto que tocar todas las dimensiones que forman parte de esa experiencia: definir el mercado objetivo y diseñar una propuesta de valor clara basada en esa definición; crear una estrategia operativa que te permita vender de forma rentable tu propuesta de valor al mercado objetivo; y, finalmente, poner en marcha un sistema de distribución que satisfaga la propuesta del servicio.  

En este último punto, es importante estar seguro de que el sistema de distribución no está solo en línea con el cliente; los empleados y los proveedores también necesitan estar al tanto de la propuesta de valor y encajar en el modelo de servicio.

¿Existe una fórmula perfecta para el éxito de un servicio?

En realidad, no existe una fórmula que sirva para todo. Lo cierto es que un modelo de servicio de éxito depende totalmente de la estrategia de cada compañía y de la propuesta de valor. Por ejemplo, Ritz Carlton y Accor's F1 Hotels tienen unos modelos de servicio de éxito, a pesar de tener unas propuestas de valor y unos mercados objetivo muy diferentes.

El cliente del Ritz Carlton va a disfrutar de un sistema de distribución de servicios fluido y muy bien ejecutado, desde el portero a la recepción, pasando por el botones y el conserje. Éste es un ejemplo donde todos los procedimientos y procesos están muy bien definidos y donde al empleado se le dan unos principios claros y se le forma sobre cómo se ofrece un servicio excelente en la compañía. Aunque a lo largo del camino puede producirse algún fallo técnico, por ejemplo, un retraso en el servicio de habitaciones, el empleado tiene poder para resolver el problema de forma autónoma ofreciendo quizás el servicio de forma gratuita. El cliente no tiene por qué esperar a que el recepcionista discuta el problema con el director o negociar una solución.
 
Al cliente del Hotel F1 de Accor no se le ofrecerá un servicio de habitaciones gratuito ya que no existe ese servicio. Sin embargo, está igual de satisfecho con su experiencia por aquello que obtiene a un precio muy bajo, por ejemplo, camas de buena calidad. Aquí, el mercado objetivo tiene unas expectativas fundamentalmente diferentes: habitaciones de calidad (limpias, silenciosas y bien ubicadas) al mejor precio. 

Ikea y Ebay son empresas pioneras que han tenido éxito en la puesta en marcha de modelos de autoservicio. ¿Cómo están evolucionando estos modelos de autoservicio?

Cada vez es más frecuente ver cómo los modelos de autoservicio avanzan hacia la creación conjunta de valor. La idea del autoservicio está evolucionando por tanto de las gasolineras y los supermercados centrados principalmente en una reducción de costes, a una relación y colaboración mucha más estrecha entre la compañía y el cliente. En última instancia, los buenos modelos de autoservicio dan lugar a una mayor rentabilidad y satisfacción del cliente.

Este tipo de colaboración ya está muy presente en la red. Por ejemplo, empresas como Amazon y Netflix no son solo atractivas por su amplio catálogo de productos, sino también porque añaden valor más allá, a través del análisis de sus clientes y las recomendaciones personalizadas.

Este tipo de modelo de autoservicio avanzado motiva a los clientes a contribuir un poco más a la experiencia, por ejemplo, con su ordenador, su tiempo, información o experiencia, etcétera. Un aspecto importante que estamos detectando en este modelo es que una vez que se logra una comunidad y un sentimiento de pertenencia, es mucho más difícil que la competencia seduzca a los clientes. 

En general, ¿qué enfoques innovadores están explorando las empresas y qué podremos ver durante los próximos años? 
 
Ya estamos empezando a ver servicios altamente personalizados gracias a la creciente sofisticación de los sistemas de información, haciendo uso al mismo tiempo de las economías de escala a través de la globalización.  

La tecnología también influirá en la forma en que tienen lugar las interacciones. Está claro que los futuros modelos evolucionarán conforme a los contactos multicanal y la interacción que ya estamos viendo entre las empresas y los clientes. Hoy más que nunca las empresas y los clientes interactúan a través de varios canales, tanto reales como virtuales, 24/7. Los dispositivos móviles serán especialmente claves en el desarrollo de las nuevas estrategias de servicios.

Finalmente, los modelos innovadores de servicios también evolucionarán según sea la fuente de beneficios. Internet ha sido testigo del nacimiento de muchos servicios “gratuitos”. Pero, al final, hay que generar beneficios de algún modo, un área que representará una gran fuente de innovación en los próximos años.