Haier: ¿Puede el gigante chino reinar en Japón?

Foro del caso en la revista IESE Insight

21/02/2013

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Cuando en 1985 la Qingdao General Refrigerator Factory creó una joint venture con el fabricante alemán Liebherr, nadie podía prever el espectacular ascenso de la empresa china, rebautizada más tarde como Haier.

Aquel acuerdo permitió a esta compañía acceder a la tecnología que necesitaba para producir neveras de calidad, con lo que no tardó en consolidarse como el fabricante de neveras más importante de China.

También aprovechó la apertura económica del país para expandirse en el exterior. En 2011, Haier se erigió en líder mundial de electrodomésticos, con unas ventas anuales de 151.000 millones de yuanes (18.600 millones de euros).

"Primero lo difícil, luego lo fácil"

Bajo el liderazgo visionario de Zhang Ruimin, la estrategia de internacionalización de Haier se ha basado en el lema "primero lo difícil, luego lo fácil". Es decir, la empresa ha apostado por países desarrollados, como Estados Unidos, antes de adentrarse en mercados de más fácil acceso, como India.

Según Zhang, "para dominar el ajedrez se ha de jugar con los maestros". Al competir con compañías de talla mundial en mercados maduros y con normativas estrictas, Haier se ha visto obligada a subir el listón y mejorar su capacidad tecnológica.

La política de expansión internacional seguida por Haier desde 2006 ha buscado popularizar sus electrodomésticos en los diferentes mercados.

La empresa ha invertido mucho en I+D y centros de diseño locales para adaptar sus productos a cada mercado. Por ejemplo, en Pakistán, donde las lavadoras normales no sirven porque tanto las familias como los atuendos tradicionales son enormes, Haier ha diseñado una lavadora con capacidad para más de 30 prendas de gran tamaño.

Esta política de localización también se ha hecho extensible a los directivos. En lugar de trasladarlos desde la sede central, como hacen muchas multinacionales, Haier intenta contratar a directivos locales con experiencia. Quiere cuidar la proximidad y la atención a los consumidores, y para impulsar las ventas y los canales de distribución necesita personas que entiendan las necesidades locales.

¿Triunfar en Japón?

A principios de 2012, Haier completó la compra del negocio de electrodomésticos de Sanyo en Japón, que cubre también Indonesia, Malasia, Filipinas y Vietnam.

El encargado de dirigir la transición ha sido Du Jingguo, un ejecutivo chino de larga trayectoria en Haier que ya había estado al frente de una joint venture anterior con Sanyo y había vivido en Japón durante muchos años.

La experiencia de Haier en mercados maduros no es garantía de éxito en Japón, ya que los objetivos de venta son ambiciosos y debe competir en un mercado dominado por empresas tan potentes como Hitachi, Panasonic, Sharp o Mitsubishi.

Pero el éxito de la nueva empresa depende sobre todo de la habilidad de Du para integrar la cultura japonesa en la de Haier, una combinación de teorías de gestión occidentales impregnadas de filosofía china y ejecutadas de acuerdo con las costumbres locales.

En particular, Haier promueve una cultura orientada al rendimiento que hace hincapié en la responsabilidad personal y la meritocracia, premiando la iniciativa individual por encima del seguidismo ciego.

Pero este sistema de gestión choca con la cultura japonesa, anclada en la tradición, en la que el trabajo suele ser para toda la vida y los ascensos y aumentos salariales se corresponden bastante a la antigüedad en la empresa.

¿Qué puede hacer Du para modernizar la cultura organizacional de Sanyo? ¿Cómo conseguir que sus empleados se adapten al modelo de triángulo invertido de Haier, que basa la responsabilidad y retribución de los empleados en su rendimiento? ¿Cómo vencer la desconfianza de los empleados en la visión de Haier, especialmente cuando las relaciones entre China y Japón no atraviesan por su mejor momento?

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