Avanzar juntos en innovación e iniciativa emprendedora

CEO y las escuelas de negocios identifican sinergias

04/04/2014

Andrea Morante

En el actual entorno empresarial, global y complejo, la innovación y la iniciativa emprendedora marcan la diferencia. Durante la IESE Global Leadership Conference académicos y líderes empresariales han compartido sus experiencias sobre cómo integrar estos rasgos en la cultura corporativa y en los modelos de negocio.


Cambio de mentalidad

“Necesitamos comenzar en el nivel ‘macro’”, afirmó Jorge Aisa Dreyfus, codirector de Formación, Talento, Recursos y Desarrollo de HSBC Bank. Aisa Dreyfus explicó que una organización debe contar con el ADN correcto y que “en ausencia de la cultura correcta, las cosas no se pueden impulsar a la vez ni siquiera con unos buenos programas de formación”. Otros ponentes defendieron este mismo punto de vista. La innovación es, ante todo, cuestión de cultura y mentalidad. Para HSBC, se trata de crear una cultura abierta, conectada, digna de confianza, y difundirla en toda la organización, explicó Aisa Dreyfus.

Para Abertis, empresa que gestiona 6.713 kilómetros de autopistas en Europa y opera más de una docena de aeropuertos, la innovación no consiste en un producto nuevo, sino en la estrategia. Su consejero delegado, Francisco Reynés, afirmó que su expansión internacional en países como Brasil, Francia, Puerto Rico, Canadá y Estados Unidos, se debió a un nuevo enfoque de la estrategia. Parte de esta estrategia consistía en exigir a los directivos nuevos objetivos vinculados a sus decisiones de costes y de inversión, y el compromiso de resolver todas las necesidades de recursos humanos internamente. La empresa se mantuvo firme en esta decisión: reubicando y formando a los empleados. Algo realmente innovador para su cultura corporativa.

Reynés atribuye gran parte del éxito a un enfoque de arriba abajo consecuente, aunque reconoce que “cambiar la cultura es el reto más difícil que tiene una empresa”. La reiteración permite que un cambio cultural llegue a formar parte del ADN de la empresa. “Hablar de valores no resulta efectivo -afirma Reynés-. Lo decisivo es actuar como dijiste que actuarías. Dirigir una empresa con el ejemplo es mucho más importante que intentar dirigirla con presentaciones de PowerPoint y grandes declaraciones sobre valores”.


Empresas centradas en el cliente

Rosa García, presidenta y CEO de Siemens, destacó la importancia de determinados enfoques de management para crear una cultura innovadora y promover nuevas formas de relación con los clientes.

Rosa García destacó el cambio radical que ha experimentado la gestión en el siglo XXI, como respuesta a muchos cambios sociales y económicos, especialmente los producidos por la tecnología. “Antes el poder se encontraba en el ámbito de la producción. Pero, de un día para otro, apareció Internet y el centro de poder de la organización se desplazó hacia la demanda: a los clientes”, comentó.

Empresas como Siemens sufrieron una transformación centrada en el cliente. “Teníamos que dejar de tener clientes y empezar a tener fans", explicó. En la estrategia de atracción de ‘fans’ situamos la gestión de personas en el centro la innovación”.

Tras asumir la dirección de Siemens, Rosa García se preguntó: “¿Cómo voy a conseguir que mi empresa sea la mejor empresa donde trabajar, para aquellas personas que tengo en mente y quiero atraer”. Conseguirlo requería un cambio importante en el estilo de dirección. “Tengo que crear una propuesta de valor que consiga que los empleados estén orgullosos de trabajar para nosotros", explicó. Un CEO tiene que ganarse el respeto de sus empleados, y esto no es por “tener todas las respuestas, sino más bien las preguntas correctas que hacen reflexionar”.


Descubrir, revolucionar y entregar

Atreverse a cambiar drásticamente la concepción de un producto es otra forma en que las compañías como Pomellato han logrado un crecimiento empresarial. El CEO de la empresa, Andrea Morante, explicó cómo Pomellato, a pesar de ser relativamente nueva, se situó entre las marcas líderes tradicionales de la joyería de lujo, como Cartier, Chopard, Bulgari y Tiffany.

Para llegar a ser la quinta marca más vendida en joyería, Pomellato vio los importantes cambios sociales de los años 1960 y 1970 y construyó su estrategia sobre esta premisa: dirigirse exclusivamente a las mujeres, puesto que ahora ellas toman sus decisiones financieras y de compras . “En nuestro caso, la innovación ha sido nuestro lema”, dijo Morante.

Para Marta de las Casas, directora global de Talento y Desarrollo en Telefónica, la innovación tiene las mismas características en una empresa que construye carreteras, joyería artesanal, desarrollos electrónicos o soluciones de telecomunicaciones. La innovación consiste en “descubrir, revolucionar y entregar”, los características del liderazgo que transmite Universitas, la universidad corporativa de Telefónica. “Debemos garantizar que los directivos tienen la mentalidad correcta, abrazan las nuevas tecnologías y trabajan de forma interfuncional.

Según De las Casas, esto exige cambiar los sistemas de la empresa y la medición del “éxito”. El impacto de las nuevas iniciativas quizá no se pueda medir en términos de rendimiento económico, sino "de desarrollo de liderazgo y en cómo los líderes piensan en la innovación", dijo.


Nunca se es demasiado grande para innovar

A pesar de que las grandes empresas suelen tener muchos problemas para abrazar la innovación y el cambio, Erwin Lebon, responsable en Europa de Crecimiento Global, Operaciones y Recursos Humanos en GE, subraya que las grandes empresas no pueden permitirse el lujo de mirar hacia otro lado. “Tenemos que aprender a ser empresarios de nuevo”, dijo, y añadió que resulta esencial no sólo conocer a los competidores, sino preocuparse por los que están desarrollando la próxima innovación en su garaje. Para una gran empresa como GE, “la agilidad en el aprendizaje será cada vez más importante”, afirmó.

Lebon también destacó la importancia de atraer y apoyar a los líderes que entiendan su misión como ‘facilitadores’ de que los equipos rindan al máximo y que consigan ‘conectar’ a las personas con los procesos.


Escuelas de dirección y empresas coordinan sus esfuerzos

En las principales escuelas, la innovación y la iniciativa emprendedora se han integrado en el plan de estudios de los programas MBA y también en los de formación de directivos. Cada escuela tiene su propia fórmula.

En China, los ejecutivos consiguen experiencia en innovación e intercambio de conocimientos por el mero hecho de participar en programas de formación, afirmó Zhang Weijiong, decano de CEIBS. En el entorno laboral chino, comentó, los directores generales y altos directivos son incapaces de aprovechar las nuevas ideas de sus subordinados debido a la resistencia cultural a trascender la jerarquía para compartir y desarrollar nuevas posibilidades.

Las escuelas europeas han tomado un papel muy proactivo para formar a los alumnos en iniciativa emprendedora. “En Oxford hacemos un sencillo ejercicio –comenta el decano de Saïd, Peter Tufano–. Preguntamos a nuestros alumnos cuáles serán las claves de la economía y la sociedad dentro de veinticinco años, que permitirán crear oportunidades inmensas”. Oxford propone a los alumnos varios caminos para que vivan la experiencia de crear empresas, porque no quiere formar aprendices, aficionados, sino personas realmente capaces de resolver problemas.

El profesor Franz Heukamp, director de los programas MBA, explicó que el IESE fomenta el espíritu emprendedor a través del propio plan docente del master, y además facilita la iniciativa de los alumnos con herramientas como el Fondo de Inversión en nuevas empresas Finaves, la red de Business Angels y el Club de Emprendedores del MBA.

Wendy Alexander, decana adjunta de London Business School, destacó el cambio de perspectiva que se está produciendo en los programas MBA: no sólo se trata de dar respuesta a las nuevas necesidades de las empresas, sino también a las muy diferentes expectativas y aspiraciones de sus alumnos y candidatos. Alexander comentó que en London Business School se esfuerzan por personalizar el contenido formativo, las experiencias y el coaching. “El desafío consiste en potenciar centenares de trayectorias profesionales únicas”, afirma.

Muchos de los representantes de las escuelas defienden su rol de inspirar, estimular y potenciar el pensamiento crítico, para que, de esta forma, los directivos impulsen la innovación a lo largo de toda su carrera profesional.


Formar en el pensamiento crítico

Srikant Datar, profesor y decano adjunto de HBS, explicó cómo se puede ayudar a los alumnos a romper los modelos tradicionales de solución de problemas, para hallar soluciones únicas a los problemas y situaciones complejos. “Un punto de vista típico va del problema hacia la solución”, señaló. Y cuando uno se encuentra en el “hueco” entre el problema y la solución, donde aún no se ha desarrollado nada, cuando el proceso no es lineal, permanecer en ese vacío puede resultar muy incómodo.

Datar imparte un curso que trata de superar la fijación funcional, el desarrollo y el ejercicio de la empatía para conducir al diseño centrado en la persona. A través de un proceso de esclarecimiento, se avanza hacia la ideación, el desarrollo y finalmente la implementación de soluciones.


Avanzar al mismo paso

Aunque el mundo académico es conocido por llevar un paso más lento que de las empresas, cuando se habla de innovación e iniciativa emprendedora, los dos deberían llevar el mismo paso. Bernard Ramanantsoa, decano y profesor de HEC, afirmó que si las escuelas de dirección se centran sólo en responder a los problemas inmediatos, el vacío entre el diseño del programa y su puesta en práctica podría no responder a los problemas de forma adecuada.

Sin embargo, él y otros ponentes están convencidos de que las sinergias entre empresas y escuelas de dirección ayudarán a mantener un buen ritmo de formación de líderes innovadores y con iniciativa emprendedora.