Canal de Panamá: un siglo de aciertos y errores

Jaume Ribera apunta lo aprendido en gestión de proyectos

14/08/2014

Panama Canal Gatun Locks

Las esclusas de Gatún del Canal de Panamá con vistas hacia el océano Atlántico.

El 15 de agosto se celebra el centenario de la apertura del canal de Panamá, cuya construcción se consideró la más arriesgada y la de mayor complejidad tecnológica de su época.

Jaume Ribera, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE y titular de la Cátedra Port de Barcelona de Logística en CEIBS (China), afirma que tanto los dos proyectos que culminaron en su inauguración en agosto de 1914, como las actuales obras de ampliación, ofrecen interesantes lecciones sobre cómo afrontar y gestionar una empresa de esta envergadura.

El canal fue la culminación de dos intentos en un periodo en el que empezaba a desarrollarse la gestión científica de proyectos. El primero, dirigido por Ferdinand de Lesseps, carecía de una gestión adecuada del riesgo, principal motivo de su fracaso. En cambio, el segundo, impulsado por Estados Unidos, alcanzó su objetivo gracias a una gestión científica basada en hechos y evidencias, no en supuestos.

En 1879, una década después de completar el canal de Suez, se organizó un congreso internacional que se celebraría en París para dar forma al proyecto. A propuesta de Lesseps, se aprobó la construcción de un canal sin esclusas, muy similar al de Suez, a pesar de que casi todos los ingenieros presentes, conocedores de los aspectos técnicos, votaron en contra.

En 1881 se iniciaron las obras sin contar con un plan detallado. Pero pocos años después Lesseps tuvo que admitir la necesidad de esclusas, tal como habían defendido los ingenieros, y la falta de financiación adicional le llevó a liquidar el proyecto en 1889 con un saldo de más de 20.000 muertos, la mayoría a causa de la malaria y la fiebre amarilla, y un coste incurrido de 300 millones de dólares.

Su estrepitoso fracaso hace evidente la necesidad de una planificación y un análisis de riesgos previos al inicio de un proyecto, y que los aspectos técnicos deben ser decididos por expertos, ya que la democracia de voto en un congreso es un mal sustituto de un estudio técnico adecuado.

El segundo proyecto fue comandado primero por John Wallace y después por John Stevens, un director de proyectos experimentado que impuso una gestión científica. Para él, los males en Panamá eran tres: malaria, fiebre amarilla y falta de confianza. Para lidiar con los dos primeros se encomendó a un médico especializado y el tercero lo solventó con una descomposición y planificación minuciosas de las actividades necesarias. Tras la dimisión de Stevens en 1907, George Goethals fue el encargado de completar las obras.

Dos lecciones de su gestión son la necesidad de crear un entorno de trabajo seguro y la importancia de dividir los proyectos complejos en actividades que se puedan delegar y entender por aquellos que tienen que ejecutarlas.

Por desgracia, un siglo después la gestión de proyectos sigue sin estar libre de aristas, como muestran los recientes problemas en la ampliación del canal, aprobada en 2007 por la Autoridad del Canal de Panamá (ACP).

La propuesta ganadora para la construcción del tercer juego de esclusas, la parte más importante del proyecto, fue la del grupo liderado por la española Sacyr, que obtuvo la mayor puntuación en el ámbito técnico con un presupuesto inferior al previsto por la ACP. La realidad ha evidenciado las deficiencias de un sistema de adjudicación de proyectos que premia a quien presenta la oferta más baja en precio y con las especificaciones técnicas más elevadas, es decir, lo que el resto de empresas ven inviable.

Los enfoques de riesgo compartido entre el licitador y las constructoras, en cambio, resultan en proyectos en los que los intereses de todas las partes están más alineados. Como consecuencia, se dedica más esfuerzo a su ejecución y a la resolución técnica conjunta de los problemas que van apareciendo y mucho menos a las batallas legales sobre quién debe asumir los sobrecostes de aquellos aspectos que se definieron mal o que no se ofertaron bien en su momento.

Este planteamiento quizá hubiera permitido alcanzar el objetivo inicial: inaugurar la ampliación el año del centenario. Sin embargo, las estimaciones más recientes sitúan el fin de las obras a finales de 2015, tras significativas demoras provocadas por los desacuerdos sobre quién debía asumir los sobrecostes.

Para entonces, el canal permitirá el tránsito de buques con capacidad para unos 13.000 contenedores (TEU), frente a los 5.000 actuales. Con ello, el tráfico del canal, que supone casi el 5% del comercio mundial, podría casi doblarse.

La opinión completa sobre este tema ha sido publicada en el último número de la revista IESE Insight. Los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos y los suscriptores pueden acceder al artículo y a otros contenidos premium con sus claves habituales. Si no es su caso, puede suscribirse a la revista o comprar los artículos que le interesen en la web IESE Publishing.