Emprendedor prevenido vale por dos

Lecciones aprendidas de un negocio fallido

12/02/2014

Alberto Fernández Terricabras

“En una tarde decidimos cerrar la empresa. Y creo que fue una buena decisión”. Sandro Bortesi emprendió… y fracasó. Su proyecto Racing Masters, un centro de entrenamiento para pilotos profesionales –con sus carísimos y delicadísimos coches, con sus ingenieros y con el correspondiente equipo de mecánicos— apenas duró año y medio.

Sandro no sólo tuvo la valentía de reconocer su fracaso a tiempo –lo que permitió que sus inversores recuperaran más del 80% del capital y que Sandro trabaje ahora para ellos como consultor de private equity—, sino también la generosidad de compartir su experiencia con los asistentes a la sesión del programa de continuidad Aprendiendo de los fracasos al emprender desde la visión del emprendedor, organizada por la IESE Alumni Association en colaboración con Finaves.


Un plan de negocio excesivamente optimista

Es, sin duda, uno de los errores más frecuentes entre quienes deciden emprender: tener unas expectativas demasiado elevadas o poco realistas. Por lo general, se tiende a subestimar los gastos y a sobrevalorar los ingresos. Unas veces porque no hay mercado, o no está bien cuantificado (aviso a navegantes: si detectas una oportunidad de negocio que nadie ha aprovechado, pregúntate una y mil veces por qué); otras, porque la competencia es excesiva, tiene recursos con los que no podemos rivalizar o no somos capaces de diferenciarnos de ella.

Sandro explicó que fue él mismo quien diseñó el plan de negocio. Le dio muchas vueltas (¡llegó a manejar hasta veinticinco versiones en Excel!), hizo números y más números, pero llegó el día en que se dio de bruces con la realidad: “Era imposible cumplir con ese Business Plan, reconoce. Los clientes no llegaban, los costes seguían ahí… y los problemas de liquidez no tardaron en aparecer. En su caso, relata, “los campeonatos nos boicotearon y los pilotos no querían venir. No teníamos cobertura política”.

El profesor del IESE Albert Fernández, que actuó de moderador, aportó su experiencia como director de Finaves: “En el 90% de los casos que yo veo, las previsiones son muy optimistas… aunque el emprendedor siempre está convencido de que son muy conservadoras”. En este sentido, recomendó buscar un buen abogado del diablo para el proyecto, dedicar los recursos necesarios a hacer un análisis exhaustivo y riguroso, tanto del mercado como de la competencia, y apostar al máximo por el “todo variable”: los costes, los sueldos y las retribuciones del equipo gestor deben adecuarse y vincularse al ritmo de entrada de los ingresos. Y no al revés, como admite Sandro que hicieron ellos. Diseñaron el plan de negocio desde una perspectiva bottom-up, es decir, partiendo de lo que querían obtener del proyecto y no de lo que éste era realmente capaz de dar.


Conflictos con los socios

Las tensiones de tesorería suelen trasladarse, tarde o temprano, a los socios (la típica reacción de “yo no me bajo el sueldo”, cuenta Sandro). Aunque en el proyecto Racing Masters se dieron incluso antes. Uno de los tres socios co-fundadores se retiró de entrada: no podía aportar el capital inicial acordado. Como su contribución a la gestión del negocio se consideró crítica para su desarrollo, siguió vinculado al proyecto. Pero los otros dos socios tuvieron que hacer una aportación adicional para compensarlo. La retirada de uno de los socios o la falta de entendimiento es un problema que se da con frecuencia, y puede tener consecuencias graves, ya que las salidas traumáticas pueden dejar un importante vacío en términos de capital y de know-how.

Aquí, la coincidencia entre Sandro Bortesi y el profesor Fernández fue absoluta: hay que conocer muy bien a los socios cofundadores, entender sus verdaderas motivaciones, sus circunstancias personales e incluso su momento vital. Uno puede decidir entrar en el negocio, como hizo Sandro, porque es “el proyecto de su vida”, al que quiere dedicarse por completo; otro, en cambio, puede hacerlo solo por dinero y con mentalidad de corto plazo. Lo importante, en todo caso, es hablar. Y especialmente, de las cuestiones que puedan resultar más peliagudas o problemáticas (que son las que solemos obviar).

Sobre la importancia de encontrar buenos partners, el profesor Fernández apuntó cuatro recomendaciones sencillas: que sean socios austeros; que conozcamos sus relaciones y estilo de vida; dejar muy claro el reparto de responsabilidades y encontrar el mejor pacto de socios. Además, añadió, es muy importante contar con un consejo de administración exigente, que “apriete”, y que no tenga un carácter meramente consultivo.


Falta de financiación y problemas de tesorería

Sandro Bortesi explicó que la financiación de la idea de negocio no fue un problema para ellos. Al contrario, resultó sorprendentemente fácil: en apenas un par de meses y con dos rondas consiguieron 870.000 euros. “No esperábamos conseguir el dinero tan rápido”. Sin embargo, hubo algo que ya antes de la fase de captación de fondos (fundraising) les debería haber puesto en alerta: aunque a todo el mundo le encantaba su idea (no solo amigos y familiares; también pilotos, equipos y gente del mundillo del motor), nadie estaba dispuesto a poner dinero.

Por otro lado, y aunque encontrar los fondos necesarios para iniciar el proyecto no fue un problema para ellos, sí lo fue la falta de liquidez derivada de la incapacidad para cumplir con el plan de negocio. Un problema que no solo afecta al circulante de la empresa, sino también a las relaciones con los socios capitalistas, como explicó el profesor Fernández: “las valoraciones pre-money son muy exageradas, porque los Business Plan no se cumplen. Yo les digo a muchos emprendedores: ¿Quieres encontrar dinero? Haz una valoración pre-money baja y juega a variable”. Lo mismo que vale para el negocio, no establecer muchos costes fijos y primar los costes variables, vale también para la relación con el inversor. “El emprendedor que no está dispuesto a jugar con variables es que no se cree su Business Plan, sentenció.