En la empresa familiar, la experiencia es un grado

Mariano Puig y Leonard Lauder en el IESE New York Center

18/03/2014

Mariano Puig and Leonard Lauder in IESE NY Campus

¿Cómo se consigue tomar el relevo de una familia que ha construido una empresa importante y transferir la propiedad y la gestión a la generación siguiente? Leonard A. Lauder, presidente Emérito de The Estée Lauder Companies Inc., y Mariano Puig, ex presidente de Puig, compartieron sus experiencias de sus empresas familiares y sus carreras profesionales, durante el primer IESE Family Business Forum en Nueva York.

Ivan Lansberg, de Lansberg, Gersick & Associates, experto en empresas familiares, moderó el diálogo entre los dos emblemáticos empresarios globales, que durante sus mandatos consiguieron en sus empresas una extensísima expansión internacional.


La potencia de los inteligentes

“Soy neoyorquino, nací en Nueva York, y mis padres también”, comenzó Leonard A. Lauder.

“En 1954, cuando la empresa de mi familia era modesta, pues facturaba unos 250.000 dólares al año, me di cuenta de que aprendería muy poco si me limitaba a quedarme aquí. Por eso, me enrolé en la Marina de Estados Unidos y serví en el cuerpo durante ocho años: tres y medio en activo y cinco en la reserva. Me presenté como candidato para la escuela de oficiales y me admitieron. ¿Por qué? Porque pensé que ahí recibiría una auténtica formación de liderazgo. Y esa fue, probablemente, la mejor decisión que he tomado”.

“En mis años en la Marina me di cuenta de que me rodeaba gente que era mejor que yo”, comenta Lauder. Caí en la cuenta de que había muchísima gente mejor que yo y que venían de lugares de los que nunca había oído hablar, como Chicago”, afirmó levantando una carcajada en la sala, llena de propietarios y directivos de empresas familiares.

“Rodéate de gente inteligente”, aconsejó Lauder al auditorio.


Policía bueno y policía malo

Lauder aprendió lecciones importantes embarcado en dos navíos de la Marina. “En cada barco había un capitán, el máximo responsable. Y era ‘un buen tipo’. El siguiente en el escalafón era un oficial ejecutivo… ¡él era el ‘chico malo’, señala Lauder. “Se esperaba que el capitán del barco fuera el líder, y el ejecutivo fuera el ‘tipo duro’, muy exigente y estricto. Esta fue probablemente la mejor lección de liderazgo que recibí: ‘Policía bueno y policía malo’”.

Aplicado al campo de la empresa, Lauder piensa que resulta necesario contar con un ejecutor. “Yo quería a todo el mundo… y tenía un director de Operaciones que era el ‘tipo duro’ –explica-. El segundo en la empresa era la persona responsable de conseguir que los números salieran como debían salir, de alcanzar los objetivos. Y yo principalmente me ocupaba de desarrollar la marca… y de que funcionara.”

En cambio, advierte, “que la misma persona ejerza al mismo tiempo de Presidente, de Consejero Delegado y de Director General, como veo en muchas empresas, esto no funciona. Yo prefiero el enfoque de dos niveles”.


La familia como valor para la empresa

Mariano Puig, antiguo alumno del IESE y miembro del Consejo Asesor Internacional de la escuela, discrepa con la imagen de Lauder del policía bueno y el policía malo, aplicada a la empresa familiar. “El CEO puede ser exigente y a la vez ‘un buen tipo’. No es fácil, pero se puede conseguir”, dijo Puig.

Para Lauder, “si trabajas en una familiar o ‘familia en empresas’, como la describimos nosotros, la familia debe aportar algo que una organización no familiar no ofrece. Lo que nosotros aportamos es amor, seguridad: todo aquello que diferencia una empresa familiar de una gran corporación no familiar”, comenta Lauder.

Puig y Lauder se encuentran ya jubilados, pero describieron su etapa actual como más ocupada que nunca. Lauder ya no vive la gestión del día a día en The Estée Lauder Companies Inc., pero permanece muy pendiente de la empresa de más de 35.000 empleados que fundó su padre. Y describe su nueva función con las siglas inglesas TIC: “Teacher in Chief”, “Maestro jefe”. “Con tu ejemplo comunicas la cultura de tu empresa”, confirma Puig.