¿Cómo crecemos ahora?

Respuestas en la Growth Summit 2014

02/05/2014

¿Cómo crecemos ahora?

Cuando Amazon compró BuyVIP por 70 millones de euros, en 2010, de alguna forma cumplió el último objetivo de los fundadores, que se marcaron al comenzar la empresa. "Debemos hacer una empresa que compre Amazon, decíamos primero en broma: pensábamos que no sucedería nunca, pero era nuestro ideal", comentó Gustavo García Brusilovsky, cofundador y CEO de BuyVIP, en la 2014 Growth Summit celebrada en el IESE.

Gustavo García fundó su primera empresa a los 39 años, la misma edad que la media de emprendedores: "una edad en la que tienes ya una sólida experiencia", comenta. Desacredita así el mito de las startup: "no es algo exclusivo de jóvenes tecnólogos de Silicon Valley". Mathieu Carenzo, director del encuentro y colaborador científico del IESE, afirmó incluso que "el futuro de Europa se encuentra en la senda de la iniciativa emprendedora y del crecimiento. Y es una senda que debemos recorrer todos".

Las nuevas empresas, en cuanto ponen un pie en el mercado, necesitan crecer. Y planteamientos como los de Facebook o Whatsapp no son realistas para el 95 por ciento de las startups: no se puede contar casi nunca con una gran cantidad de dinero ni se puede pretender ser el único que está en el lugar preciso en el momento adecuado. Gustavo García comenta que se puede tener una idea que realmente funciona, pero no se puede pensar que nadie más la tenga; por eso, "debes pensar continuamente en tu cliente, y debes trabajar duro para conseguir que la empresa funcione".

Gustavo García anima a los emprendedores a ser globales desde el primer día: "Debéis pensar en el final del partido –afirmó-, en qué cuestiones tienen realmente valor en el caso de una posible venta. (…) Y una empresa europea debe estar implantada en los grandes mercados, que son sólo tres: Gran Bretaña Francia y Alemania".

Liderar el crecimiento
George Kohlrieser, profesor de IMD, autor de  Dare to Care y antiguo negociador en secuestros, y David Marquet, ex capitán de la Marina de los Estados Unidos, coincidieron en que un liderazgo fuerte es la clave para crecer.

Entre las características de un líder, la primera y principal consiste en que él o ella debe ser capaz de ganarse la confianza del equipo. "La confianza es la ‘divisa’ esencial del liderazgo", comentó Kohlrieser. Cuando el líder constituye un fundamento sólido y fiable, los subordinados confían en él y le siguen: entonces toda la organización avanza con fuerza".

Lamentablemente, señaló también Kohlrieser, el 80 por ciento de los empleados encuestados en Estados Unidos no confían en sus jefes. La cuestión no es sencilla. Y darle la vuelta a la situación es clave para crear condiciones favorables al crecimiento.

David Marquet logró un giro de 180 grados en la definición tradicional de liderazgo de la Marina estadounidense. Fruto de este cambio de concepto transformó la tripulación con peores resultados en la mejor, y preparó un número excepcional de oficiales por promoción.

"El jefe no tiene todas las respuestas", afirmó el Capitán Marquet. "En cuanto desistí de tener yo todas las respuestas, entonces me gané la confianza de la tripulación".

Para Marquet, los empleados de todos los niveles de la organización son quienes realmente tienen muchas de las respuestas. Cuando se da la autoridad allá donde se encuentra la información, se reconoce a los empleados la "propiedad psicológica" de su trabajo.

Este es un enfoque potente que cambia la actitud, eleva la moral y mejora los resultados. Pero para ceder control hay que apoyarse en dos pilares: la competencia técnica y una organización clara–señala Marquet.

En el navío U.S. Santa Fe, David Marquet creó un ambiente en el que los soldados podían crecer, donde el liderazgo se ejercía en todos los niveles.

Kohlrieser animó al público a repensar el liderazgo en la misma línea: "No se trata de mantener un control, sino de influir. Cómo eres capaz de influir en aquella persona para cambiar su mentalidad: eso es lo que un líder debe plantearse cada día.

Aumentar las ventas en escenarios cambiantes
Hoy en día hay un mayor flujo y acceso a la información en las organizaciones. Esta información ilimitada –para la propia empresa, clientes y competidores- está cambiando las ventas drásticamente; los clientes muy bien informados se vuelven más exigentes y difíciles de convencer.

Neil Rackham, autor deSpin Selling, analizó la difusa frontera entre marketing y ventas, y cómo romper las funciones tradicionalmente asignadas a cada uno puede ayudar a las empresas a crecer en un entorno donde hay el doble de competidores que hace cinco años.

En este nuevo mundo de la venta, las empresas deben decidir cómo tratar con clientes, ya sean transaccionales o consultivos. "El nuevo rol de las ventas no es decir "nuestro producto es mejor, sino más bien transmitir experiencia para añadir valor al producto", explicó.

Rackham asesora a empresas en la reorganización de ventas y marketing, para maximizar el crecimiento. Algunas empresas evolucionan hacia la comercialización transaccional y mantienen funciones consultivas en las ventas; mientras otras, como General Electric, siguen el modelo de dividir el marketing en una área de desarrollo de productos y estrategia de marca, y el área comercial, que se centra en el trabajo con la fuerza de ventas.

Mirando hacia el futuro
En un horizonte de continuo cambio y aumento de la competencia, crecer es una incógnita. ¿Dónde invertimos esfuerzos hoy para conseguir resultados mañana?

Verne Harnish, fundador y CEO de Gazelle, y uno de los organizadores de la Growth Summit, comentó que la innovación puede venir de soluciones tan simples como las "colisiones por metro cuadrado" de 3M. Este fue uno de los indicadores clave de desempeño Harnish destacó, como un predictor de qué compañías estarán en una posición más competitiva.

Las "colisiones por metro cuadrado" se refieren a la interacción entre empleados en las instalaciones de la empresa. Las instalaciones de 3M en Austin, Texas, están consideradas como las mejor diseñadas del mundo, precisamente porque facilita la interacción y el intercambio de ideas entre departamentos.

Durante la jornada se debatieron nuevos caminos de crecimiento, como el diseño de espacios que faciliten el intercambio de ideas y la creatividad, como los líderes que saben inspirar y dar poder a los empleados para que cada uno alcance su máximo potencial, y una fuerza imparable toda la empresa.