¿Adónde va a parar el valor de su empresa?

García Castro crea una herramienta para medir el reparto

30/09/2014

"Incremental Value Creation and Appropriation in a World with Multiple Stakeholders"

Durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

Un grupo de investigadores entre los que se cuenta el profesor del IESE Roberto García Castro han creado un instrumento llamado CAV que permite entender no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés –clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores- durante un periodo de tiempo determinado.

En el campo de la Dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas: primero se crea y luego se distribuye. El modelo CAV, en cambio, considera que ambos procesos están entrelazados, de manera que la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

En el artículo "Incremental Value Creation and Appropriation in a World with Multiple Stakeholders", publicado en Strategic Management Journal, Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar esta herramienta.


Tres formas de repartir el valor

El estudio se centra en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos en un periodo de tiempo determinado.

Los autores han identificado tres situaciones en las que el CAV se comporta de forma distinta:

  • CAV neutral. Lincoln Electric, fabricante de maquinaria, vinculó la retribución de los empleados a su productividad durante un tiempo. Como resultado, cuando la producción bajaba, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no los accionistas.
  • CAV rígido. En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad, ejemplos claros de CAV rígido.
  • CAV elástico. Wal-Mart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.


Las bases del modelo

El artículo establece una correlación entre la elasticidad del CAV y las distintas ópticas de Dirección estratégica.

1) "Derechos de propiedad" para un CAV neutral. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2) "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido. Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. Este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3) "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico. Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en determinados grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.


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