Cómo resolver conflictos éticos interculturales

Carlos Sánchez-Runde propone unos principios comunes

23/09/2014

Carlos J. Sánchez Runde

Carlos J. Sánchez-Runde, profesor del IESE de Dirección de Personas en las Organizaciones y titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales.

Los empleados latinoamericanos de una multinacional de América Latina con sede en Shanghái se sintieron engañados cuando el director de RR.HH. respondió a su petición de días de vacaciones con un "lo pensaré y les diré algo" y, después de esperar, no recibieron respuesta alguna.

Lo que estos trabajadores no tuvieron en cuenta es que las diferencias culturales son abismales entre la cultura china y la latinoamericana. Mientras un directivo latino hubiera zanjado la cuestión con un "no", en China la negación se considera una falta de educación por lo que se evita crear situaciones incómodas.

En su artículo "The Cultural Roots of Ethical Conflicts in Global Business", publicado en Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos, que utilizan para hacer generalizaciones.

En opinión de los autores, esta actitud denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.


Fuentes de conflicto

Los autores diseccionan las causas de los conflictos éticos más comunes:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias. A pesar de que las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema en el ámbito laboral, cuando estas afectan al negocio, se debe decidir cuáles prevalecen. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales. En los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país, en cambio, el mismo individuo no lo haría ante los agentes de inmigración de su país. Así, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás. Cuando surge un conflicto de valores, algo inevitable, es imprescindible establecer un nivel adecuado de tolerancia o intolerancia. Hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

El estudio internacional a gran escala y largo plazo Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, mientras que en los países escandinavos prevalece el "carácter" y la "integridad", en Oriente Medio el "altruismo" está mejor considerado.

Los autores han estudiado la solución a distintos conflictos éticos y concluyen que uno de los mecanismos para solventarlos es la comprensión de la idiosincrasia de cada cultura y de la concepción de la verdad y su transmisión en distintos contextos culturales.

Según su análisis, la ausencia de una ética empresarial universal puede paliarse con la definición, por parte de directivos, de un conjunto de principios básicos comunes que rijan de manera coherente la actuación colectiva en sus empresas.


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