Cómo se gobiernan las empresas familiares en Europa

Russell Reynolds Associates y el IESE analizan 400 empresas

18/02/2015

Josep Tàpies

Josep Tàpies, profesor de Dirección estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar / Foto: Edu Ferrer

Las empresas familiares españolas poseen solo un 17% de consejeros independientes frente a un 51% que alcanzan las compañías alemanas. Estos son algunos de los muchos datos que se desprenden del estudio "Prácticas de gobierno corporativo en la empresa familiar en Europa", del IESE y Russell Reynolds Associates, que se presentó ayer en la sede del IESE en Madrid.

Aunque el gobierno de las empresas familiares ha experimentado una profesionalización evidente en los últimos años, apenas un tercio de los consejos disponen de un plan ante una sucesión de emergencia.

Realizado bajo la dirección del profesor del IESE Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, el estudio se ha basado en una encuesta enviada a 400 de las empresas familiares no cotizadas más importantes de Francia, Alemania, Italia y España, analiza cómo son y cómo trabajan los consejos de administración de este tipo de empresas, cubriendo cuatro áreas: composición del consejo, eficiencia, sucesión del CEO y trayectoria tanto del director general como del presidente.

Del estudio también se desprenden datos relativos a los temas que se tratan en las reuniones del consejo y concluye que cerca del 30% de las empresas familiares no tratan temas estratégicos en el consejo y el 64% se limita solo a aprobar el Plan de Estrategia que se les presenta.


¿Quién se sienta en el consejo?

En Europa, el tamaño medio de los consejos es de 7,4 miembros. Los integrantes de la familia propietaria ocupan la mitad de los asientos y los representantes de otros accionistas tienen únicamente el 9% de las plazas. Del resto, el 14% de los asientos son para ejecutivos de la compañía y solo el 17% pertenecen a consejeros independientes.

La composición, no obstante, varía considerablemente de un país a otro. En España, el 62% de los consejeros pertenecen a la familia propietaria, mientras que en Alemania solo son una cuarta parte.

También hay diferencias considerables entre países en la representación femenina: mientras que en Francia la cuarta parte de los consejeros son mujeres, en Alemania solo suponen uno de cada diez. Y, globalmente, la presencia femenina en los consejos de administración sigue siendo escasa, ya que ocupan el 16% de las plazas.


¿A qué se dedica el consejo?

Casi todos los consejos afirmaban repasar la situación económica y financiera de la empresa, así como sus inversiones de capital y las ventas. Sin embargo, las tendencias de la competencia, sector y clientes solo están en el 80% de las agendas, un porcentaje que en España se reduce hasta el 72%.

En Europa no existe una tendencia clara sobre el papel de los consejos respecto al plan estratégico, ya que el 40% participan tanto en la preparación como en la aprobación y el 57% se limitan a aprobarlo, un porcentaje que sube al 64% en el caso de España.


La sucesión del CEO

Los consejos presentan muchas diferencias en el grado de experiencia respecto a la planificación de la sucesión del CEO. Un 95% de los alemanes tienen al menos un consejero con práctica en este ámbito, mientras que en Italia esto solo sucede en el 28% de los casos.

Según el estudio, lo ideal es tener siempre dos o tres candidatos internos como posibles sustitutos, pero la realidad es que solo la mitad de los consejos encuestados (49%) han identificado posibles candidatos internos para el puesto. Asimismo, es conveniente realizar un análisis comparativo de los candidatos internos con otros externos para tomar la decisión óptima, algo que cumplen el 60% de las compañías.

Por otra parte, únicamente un tercio tienen un plan para reemplazar al CEO en caso de emergencia. Los consejos franceses son los más previsores (un 62% cuenta con un plan), mientras que solo un 18% de los italianos dispone de él. Los españoles se sitúan ligeramente por debajo de la media (32%).


Recomendaciones

En la presentación del informe, el profesor del IESE Josep Tàpies formuló cinco recomendaciones fundamentales para mejorar la eficacia de los consejos de las empresas familiares españolas:

  1. Los consejeros independientes tienen que ganar peso. Según Josep Tàpies: "el equilibrio entre tradición, innovación y conocimiento global, multisectorial y multifuncional se alcanza mejor con una presencia relevante de independientes que complementen los consejeros dominicales (consejeros externos no ejecutivos) que aporta la familia propietaria".

  2. Deberíamos mejorar el contenido estratégico de la agenda del consejo. El 28% de las empresas españolas no trata en el consejo temas tan estratégicos como: competencia, situación del sector y tendencias del mercado. Este es el porcentaje más alto de los cuatro países analizados (Alemania 5%; Francia 17%; Italia 24%).

  3. Los consejos tienen que recibir la información de las reuniones con más antelación. Aunque el 69% de los consejos españoles se definen como "decisorios" y sus consejeros son los que más se reúnen (6,9 reuniones al año), la encuesta revela que son también los que reciben la información con menos tiempo y tienen menos relación formal con el comité de dirección.

  4. El consejo debe marcar las grandes líneas estratégicas. Es recomendable que el consejo marque unas líneas generales para luego debatir y refrendar la propuesta elaborada por el equipo directivo con su CEO como portavoz. Cerca de un 30% de las empresas familiares españolas no tratan en el consejo temas estratégicos y el 64% se limita a aprobar el plan que se presenta.

  5. Preparar la sucesión con más tiempo. La mayoría de los consejos españoles no están preparados para cubrir una eventual ausencia de su CEO. En España, solo el 32% de las empresas asumen la planificación de la sucesión con tiempo como una responsabilidad del consejo.


Descargar el estudio completo