Maersk Line, o cómo cambiar los designios del destino

Un vuelco multimillonario, analizado en el 50 aniversario del MBA

12/06/2015

“A fin de cuentas, se trata de ofrecer lo que busca el cliente,” afirmó Søren Skou, CEO de Maersk Line, en el acto de celebración del 50 aniversario del MBA del IESE, en Copenhague / Foto: Ole Bo Jensen

¿Cómo transformarías unas pérdidas de 533 millones de dólares en unos beneficios de 461 millones de dólares en tan solo 12 meses?

Según Søren Skou, CEO de Maersk Line, sometiendo a toda la compañía a un cambio profundo y significativo.

Y Skou habla con conocimiento de causa. Bajo su liderazgo, la compañía de transporte de contenedores más grande del mundo ha experimentado un vuelco capaz de copar los titulares de todo el mundo.

El CEO de Maersk Line aprovechó la celebración del 50 aniversario del programa MBA del IESE en Copenhague para explicar cómo un cambio profundo en la estrategia logró poner fin a un periodo de tres años de pérdidas considerables. Y es más, mejoró radicalmente los designios de una compañía que, cuando Skou accedió al cargo de CEO en 2009, perdía 8 millones de dólares al día.


Cambio de tendencia: una estrategia con tres vértices

"Nuestra primera prioridad pasaba por taponar la sangría, y para ello había que adoptar un cambio de estrategia inmediato".

El primer cambio, centrado en los resultados financieros a corto plazo, consistió en sustituir la estrategia de "crecimiento agresivo de mercado" por la de "crecer con el mercado".

Skou y su equipo identificaron una serie de medidas para reducir los costes y aumentar los ingresos, entre las cuales se contaba un nuevo enfoque de mercado para los servicios diferenciados y exclusivos.

Si bien los clientes se mostraban satisfechos con estos servicios, no parecían dispuestos a pagar por ellos. "Así pues, decidimos centrar todos los esfuerzos en nuestros productos principales y en la mejora de los costes", confirmó Skou.

Maersk Line aumentó sus precios un 25%, política que fue replicada inmediatamente por el resto de la industria del transporte de contenedores. Además, Skou y su nuevo equipo de dirección hicieron especial hincapié en la gestión de la capacidad de los barcos, así como en la racionalización de los costes en toda la cadena de valor de la compañía.

"La transformación a corto plazo fue evidente y muy efectiva. Tanto que, de hecho, a finales del segundo trimestre de 2012 ya estábamos generando beneficios y al cierre de 2013, el superávit de la compañía era de 461 millones de dólares", sentenció Skou.


Segunda etapa: organización interna

Según Skou, "ninguna empresa es mejor que sus empleados". Esta máxima aplicada a la estrategia obligaba a abordar la ingente cantidad de iniciativas organizativas incoherentes, los silos y los consecuentes problemas con los trabajadores que se habían ido acumulando durante el declive de Maersk. Para estructurar el negocio y elegir los proyectos que se iban a arrinconar o a respaldar, Skou y su equipo tuvieron que tomar decisiones muy duras.

"Tradicionalmente, Maersk solía seleccionar a casi todos sus directivos entre el personal de la compañía. Nosotros decidimos cambiar esta tendencia e implementar una estrategia nueva. Con el objetivo de consolidar una organización más competente y preparada para los desafíos del futuro, empezamos a buscar las competencias que necesitábamos, tanto dentro, como fuera de la compañía".

Y la apuesta funcionó. En otro orden de cosas, confirmó Skou, se mantiene el empeño por la eficiencia presupuestaria.

Skou aseguró que "estamos pasando de mejorar los costes a liderarlos en nuestro sector". Y esta estrategia da sus frutos. El liderazgo en los costes es un elemento vital en la estrategia de Maersk Line".

Para triunfar a largo plazo, uno de los factores clave ha sido es establecimiento de unos sólidos cimientos organizativos a partir de una estructura coherente, afirmó.

"Al desplazar al conjunto de la organización en la misma dirección y al mismo tiempo, hemos logrado potenciar la capacidad para lograr nuestros objetivos. En una organización de alcance mundial como Maersk Line, algo así no es tarea fácil".

Para ello se requiere lo que Skou define como "un idioma y una cultura comunes", que transciendan fronteras. Se han desplegado mejoras operativas como que toda la compañía use los mismos sistemas operativos, o "los tres elementos clave que determinan nuestra cultura común: focalización, simplicidad y trabajo en equipo".


Crecimiento sostenible y rentable

Skou y su equipo están encantados de dirigir este crecimiento y de certificar que Maersk no es únicamente la compañía de transporte de contenedores más importante del mundo, sino también la más efectiva. En opinión de Skou, definir el tipo de compañía que el equipo quería construir y las decisiones necesarias para lograrlo fue fundamental.

"Para sustentar nuestra ventaja competitiva tenemos que transformarnos en una compañía realmente global", aseguró. "Y para ello, según nuestra opinión, tenemos que fijarnos en el sector de las líneas aéreas: la prioridad pasa por unos sistemas de pedidos completamente digitalizados y estandarizados".

Aparte, la compañía sigue prestando gran atención a los procesos globalizados y a las funciones de soporte, así como al servicio de ventas y servicio al cliente.

"A fin de cuentas, se trata de ofrecer lo que buscan nuestros clientes: la excelencia comercial".