Cómo sacar a las empresas de su ‘zona de confort’

“La innovación no sirve para nada a menos que sea relevante. Y es relevante cuando te diferencia a los ojos de todos tus grupos de interés”, afirmó el pasado viernes Bruno di Leo, vicepresidente de ventas y distribución de IBM, ante más de 300 directivos durante la IESE Global Leadership Conference. Di Leo señaló que la innovación en ideas que crean valor y la iniciativa emprendedora que las transforma en empresas son claves para el crecimiento corporativo en el actual contexto globalizado.

La mayoría de los ejecutivos debe afrontar el reto de promover en sus empresas la innovación y el espíritu emprendedor, para mantener su competitividad.

Denise Kingsmill, miembro del Consejo de Administración de IAG, señaló que, primero hay que asumir que, la innovación se muestra de diferentes formas que muchas veces no son atractivas ni divertidas. “De hecho, en los cambios más sutiles, como mejorar la cadena de suministro, actualizar una tecnología o cambiar los procesos, es donde se logra el crecimiento de la empresa”.

Salir de la zona de confort

Para promover el tipo de pensamiento innovador que origina cambios en áreas decisivas, George Yeo, presidente de Kerry Logistics, sostiene que es necesario desplazar a los ejecutivos fuera de su zona de confort. “Cuando las fronteras se mueven, encontramos energía. Para crecer, es necesario ampliar los límites“. Yeo explicó que, para conseguirlo, con frecuencia es necesario formar un núcleo directivo específico, que sea muy dispar, dispuesto a realizar cambios, y a enfrentarse a situaciones incómodas en un territorio desconocido.

El profesor del IESE Pankaj Ghemawat señaló que en muchas ocasiones las multinacionales de países avanzados tienen importantes lagunas de conocimiento sobre los mercados emergentes. Los mercados emergentes llegan a frenar el crecimiento de las multinacionales a pesar de la gran inversión en I+D que realizan. Según Boston Consulting Group, el 78 por ciento de las empresas de las economías avanzadas confía en afianzarse en los mercados emergentes. Sin embargo, sólo el 13 por ciento de ellas espera superar a los competidores locales.

Según Ghemawat, una de las barreras que les detienen es que no comprenden las prácticas empresariales locales. Un paso necesario hacia la globalización de las empresas se evidencia en las empresas de la lista de Fortune 500: sólo el 15 % de estas empresas tienen CEO de países foráneos. Estos ejecutivos marcan el tono y forman equipos de alta dirección más heterogéneos. Esta mayor diversidad en la dirección facilita que las grandes multinacionales consigan afianzarse en los mercados emergentes, explicó Ghemawat.

Piensa como emprendedor, por muy grande que seas

La globalización de la alta dirección es una vía para que las grandes empresas se acerquen a los mercados donde quieren estar. Para di Leo, “Cuanto más grande es la empresa, más difícil le resulta adaptarse, porque está marcada por su pasado. En los mercados emergentes, donde las empresas no tienen una tradición, los directivos no se enfrentan a cambios; simplemente crean”.

Partir de cero potencia el espíritu emprendedor, que debe reanimarse en muchas empresas consolidadas. En Mango, el presidente y director general Isak Andic promueve el espíritu emprendedor con el que él y su hermano fundaron su empresa: comenzando de nuevo en cada nuevo proyecto. “Estamos comenzando desde cero otra vez, iniciando nuevos conceptos”. Andic explicó que están aumentando el tamaño de las tiendas desde 200 metros cuadrados a mil, doblando el espacio de los centros de diseño y ampliando la logística por diez, en un proceso que llevará a la creación de dos mil nuevos puestos de trabajo.

Bajar el centro de gravedad

Kees Storm, presidente de AB Inbev, cree que para promover un pensamiento creativo que se traslade a toda la cultura de la empresa e impulse el crecimiento son necesarios coraje y audacia en la alta dirección. En su opinión, estas actitudes deben estar presentes en los consejos de administración, que deberán tomar decisiones sobre asignación de recursos, políticas de contratación y desarrollo de talento y hasta decisiones de innovación.

Hans Ulrich Maerki, presidente del Comité de Gobierno de ABB, recordó cómo descubrió este espíritu emprendedor en IBM, cuando Lou Gerstner le dio potestad para tomar decisiones sobre recursos importantes de su filial suiza, que le llevaron a pensar como un emprendedor. Gertsner “situó el centro de gravedad más abajo en la organización. El problema es que las grandes empresas ponen el centro de gravedad en sus oficinas centrales. “Impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo, como hizo IBM, tuvo una gran importancia”.

Según varios ponentes de la conferencia, una cultura corporativa que valora el pensamiento innovador debe ser, ante todo, diversa. Kees recomienda contratar personas que no piensen como uno mismo.

Denisse Kingsmill cree que, en general, un consejo de administración más diverso puede ayudar a cambiar la mentalidad de la empresa. “La gran recesión fue causada por el pensamiento de grupo, tener todos la misma perspectiva y los mismos criterios. La diversidad en los consejos puede evitar este tipo de pensamiento. “Pero no sólo se trata de traer más mujeres al consejo sino de inspirar y contagiar la diversidad en los demás, ayudándoles a incorporar nuevos modos de pensar“, matizó. Para ella “no se trata de ‘tu’ diversidad, sino de inspirar y difundir la diversidad entre los demás”, y ayudarles a acceder a las nuevas formas de pensar.