¿Cómo conseguir un crecimiento sostenido en la empresa familiar?

“Innovación. Diversificación. Y una hoja de ruta clara para la transición generacional. Éstos han sido los factores clave de nuestro éxito a lo largo de los años”.

Así lo aseguró Marco Drago, director y presidente del conglomerado global familiar De Agostini, S.p.A., ante un grupo de antiguos alumnos del IESE en el evento del 50 aniversario del MBA que ha tenido lugar este mes en la ciudad de Milán. “Innovación en la tradición siempre ha sido nuestro lema”, indicó. “Hoy en día, el mercado está cambiando a mayor velocidad que nunca, y anticipar las nuevas tendencias se está convirtiendo en algo vital. Nosotros nos encontramos entre las primeras empresas editoriales que supimos entender el alcance del cambio que representaba Internet. La diversificación geográfica y la entrada en diferentes líneas de negocio, además de la edición, también han contribuido a mejorar el perfil de riesgo de De Agostini”.

Cabalgando a la velocidad del cambio

Fundada en 1901, hoy De Agostini está presente en 66 países de todo el mundo y en múltiples  áreas de negocio, como la edición y las finanzas. Durante el periodo en el que Drago ejerció de CEO de su división editorial, las décadas de los ‘80 y los ‘90, De Agostini experimentó un veloz crecimiento global. Drago fue nombrado presidente en 1997 y, desde entonces, ha dirigido el negocio optando por el desarrollo estratégico y la diversificación. Esto, a su vez, ha llevado a realizar cambios en el sistema de gobierno corporativo del grupo en los últimos años. Se ha recurrido a una gestión externa para generar crecimiento, un movimiento cuyo éxito, señala, se ha basado en hacer “distinciones claras” entre los roles de directivos, consejeros y accionistas.

“La revolución más crucial ha sido saber gestionar la relación entre la familia y la empresa en estos tiempos cambiantes. Para definir la nueva estrategia fueron necesarias largas discusiones, pero creo que nuestra familia ha demostrado una gran fortaleza y sabiduría al lidiar con este delicado periodo de transformaciones”.

El juego de las generaciones

Según Drago, establecer directrices y requisitos para las nuevas generaciones que deseaban unirse al negocio puede ser un “punto de ignición” en las empresas familiares.

“Si bien en el pasado, los miembros de la familia que querían hacer carrera en el grupo De Agostini eran bienvenidos sin ninguna selección particular, hoy en día deben cumplir requisitos muy estrictos, entre los que se incluye una educación sólida, conocimiento de idiomas y, por lo menos, cinco años de experiencia en otra empresa”, explicó.

Bajo su dirección, se crearon un consejo intergeneracional y un “laboratorio estratégico” para ayudar a los miembros de la familia más jóvenes a fortalecer sus competencias en la toma de decisiones; además, un departamento específico de salidas profesionales apoya el desarrollo de los accionistas de cuarta generación, como el propio Drago.

El cambio es significativo, y tuvo que ser ratificado por un grupo de más de 20 miembros diferentes de la familia. No fue tarea fácil, pero fue posible prestando la máxima atención a los resultados, asegura Drago.

“Es necesario un liderazgo reconocido y aceptado en la empresa, un liderazgo que esté basado en los resultados económicos que se han logrado a medio y a largo plazo”, concluyó.