Ejecutivos sénior Archives - IESE Standout

Tu carrera no se acaba. Evoluciona

IESE Standout — Thu, 07 May 2026 13:19:06 +0000

De repente, te encuentras ante el reto de buscar un nuevo puesto y escribir un nuevo capítulo en tu carrera. Para muchos profesionales, la transición hacia una segunda —o incluso tercera— etapa no llega en el momento más conveniente.

A veces ocurre de forma gradual, cuando la trayectoria que había definido tu carrera empieza a perder impulso. Otras veces llega de manera abrupta —como consecuencia de una reestructuración, un despido o una disrupción del mercado— y te obliga a actuar con rapidez y determinación.

En ambos casos, el reto es el mismo: tomar las riendas de la situación para mantener el impulso y seguir avanzando. Es normal sentir cierta inquietud, pero no debería ser la emoción dominante. En cualquier momento de tu carrera, un cambio profesional puede convertirse en una oportunidad para reinventarse y crecer.

La cuestión no es si reinventarse es posible, sino cómo transformar ese cambio de circunstancias en una etapa satisfactoria y con sentido. Lo cierto es que quienes afrontan este momento con claridad y propósito pueden descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y una renovada sensación de propósito.

Replantear la situación

Según Manuel Alonso Puig, responsable del programa Nuevos horizontes profesionales del IESE para directivos sénior en España, la clave para afrontar un cambio de este nivel está en adoptar un enfoque estructurado e intencional.

“Es fundamental identificar cuál es tu verdadero valor en este momento”, explica, “y construir una propuesta que te diferencie claramente del resto”.

Esto exige un cambio de mentalidad. En lugar de ver una transición como una interrupción, puede entenderse como un movimiento estratégico que permite alinear la experiencia acumulada con nuevas oportunidades.

Un mercado laboral en transformación

Hoy, los directivos toman decisiones sobre su carrera en un contexto marcado por profundos cambios en el mercado laboral global.

Los avances tecnológicos —especialmente en el ámbito de la inteligencia artificial generativa— prometen importantes mejoras de productividad, al tiempo que plantean interrogantes sobre la sustitución de puestos de trabajo y la evolución de las competencias necesarias. A esto se suman los cambios demográficos: vivimos más años y con mejor salud, mientras que el envejecimiento de la población genera nuevas tensiones en el mercado laboral.

Todo ello está alargando y modificando el diseño tradicional de las carreras. La trayectoria lineal de toda la vida está dando paso a rutas más dinámicas y con distintas etapas, donde reinventarse deja de ser la excepción para convertirse en la norma. En este contexto, la capacidad de adaptación resulta clave.

El programa NHP del IESE anima a los participantes a reflexionar sobre varias dimensiones clave para transformar años de experiencia en nuevas oportunidades:

Cómo alinear su experiencia y fortalezas con nuevos horizontes laborales.
Qué competencias y herramientas necesitan para rediseñar su cerrera de acuerdo con sus valores e intereses actuales.
Cómo reforzar sus capacidades de liderazgo y dirección en nuevos contextos.
Cómo apoyarse en redes de contacto, mentores y recursos institucionales para identificar oportunidades.

Para muchos directivos, este proceso supone volver a posiciones ejecutivas. Para otros, abre la puerta a la consultoría, la inversión, el emprendimiento o posiciones de mando intermedio: roles que permiten capitalizar una amplia experiencia profesional con mayores niveles de flexibilidad y autonomía.

“El tiempo que dedicamos al trabajo ocupa una parte muy importante de nuestra vida”, afirma Yolanda De Gregorio Velazquez, que recientemente asumió un puesto de debt advisory en una firma de corporate finance de Barcelona tras completar el programa. “Hay que ser valiente y buscar un trabajo que realmente te llene”.

Construir un camino estructurado

Aunque redefinir una carrera en etapas avanzadas presenta retos específicos, lo cierto es que cualquier profesional necesita revisar periódicamente su trayectoria para aprovechar nuevas oportunidades.

Como parte de su compromiso de acompañar a sus antiguos alumnos en distintas etapas de su desarrollo, el IESE ofrece herramientas para identificar nuevas opciones laborales o diseñar un plan estratégico que permita alcanzar objetivos a largo plazo.

El Programa de Transición Profesional, por ejemplo, ayuda a antiguos alumnos del IESE a explorar nuevas oportunidades mediante una serie de módulos que les acompañan durante todo el proceso de transición:

Descubrir el propio camino: los participantes identifican sus intereses, valores, motivaciones y fortalezas para definir un propósito claro.
Construir una marca personal: a partir de un mayor autoconocimiento, desarrollan un relato sólido con la ayuda de coaches y mentores especializados.
Salir al mercado: la última fase se centra en la ejecución: definir la estrategia de búsqueda, reforzar el networking y prepararse para comunicar eficazmente en entrevistas y entornos profesionales.

“Las personas que lideran el programa sienten verdadera pasión por lo que hacen, y realmente percibes que quieren ayudarte a tener éxito”, afirma Pavel Veselov, Executive MBA del IESE y participante del PTP.

Valentía, claridad y oportunidad

Cambiar de rumbo profesional no es fácil. Requiere valentía, planificación y, en muchos casos, la disposición de salir de la zona de confort. Pero las recompensas pueden ser significativas: un trabajo más alineado con los propios valores, una mayor sensación de propósito y, en muchos casos, un mejor equilibrio entre vida personal y laboral.

Eugeni Brotóns es un buen ejemplo de ello. Tras dejar en 2023 su puesto como director global de marketing en la empresa española de bebidas González Byass, decidió replantearse su trayectoria. Después de participar en el programa NHP del IESE, inició una nueva etapa en consultoría y actualmente asesora a compañías como la bodega riojana Marqués del Atrio.

“El programa me ayudó realmente a mirar hacia dentro”, explica Eugeni, “y a preguntarme qué quería hacer de verdad en esta etapa de mi vida”.

Estos son algunos de sus consejos para quienes estén pensando en dar un giro a su carrera:

Cuida tu red de contactos: mantén vivas tus relaciones mucho antes de empezar a plantearte un cambio.
Mantén una actitud positiva: cuando una puerta profesional se cierra, otras se abren.
Busca ayuda y el consejo de los demás: “Permítete enriquecerte con la experiencia de otras personas”, concluye Eugeni.

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¿Qué quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso

IESE Standout — Thu, 16 Apr 2026 10:37:04 +0000

Miras a tus empleados más jóvenes y no acabas de entenderlos. Quieren compaginar sus obligaciones laborales con tiempo para sí mismos. Cuestionan lo que tú antes dabas por sentado. Buscan un trabajo que consideren significativo y que tenga un propósito.

Es fácil interpretarlo como una falta de compromiso. Pero, ¿y si se tratara de otra cosa? ¿Y si no es que estén menos comprometidos, sino que lo están de otra manera?

Las nuevas reglas del compromiso

La Generación Z, el grupo de trabajadores nacidos entre 1995 y 2006, está redefiniendo los supuestos tradicionales sobre la carrera profesional a medida que se incorpora al mercado laboral, dando mayor importancia al sentido, la flexibilidad y el bienestar. Este cambio que supone la llegada de la Generación Z es significativo. Según la encuesta 2025 Gen Z and Millennial Survey de Deloitte, el trabajo con sentido y el bienestar se sitúan ahora, junto con la seguridad económica, como factores clave en las decisiones profesionales.

Prachi B., una joven de 22 años alumna del Master in Management en el campus del IESE en Madrid, recuerda las largas jornadas que su padre solía pasar en la oficina cuando ella era niña y reflexiona sobre cómo han cambiado las actitudes en su generación.

“Aunque nos preocupa bastante cómo va a ser el futuro, al mismo tiempo creo que, como generación, hemos aprendido a intentar ponernos a nosotros mismos en primer lugar, antes de centrarnos únicamente en lo que podemos lograr en términos de éxito profesional”, afirma Prachi, de Bangalore (India).

Los profesionales de la Generación Z ya no definen el éxito únicamente por las recompensas económicas, sino por cómo la progresión profesional puede alinearse con los valores personales y la calidad de vida. “Creo que ahora se pone mucho más énfasis en la conciliación entre la vida laboral y la personal”, afirma Pearce Richer, de 25 años, de Cleveland (Ohio, EE. UU.), que también estudia en Madrid el MiM del IESE.

Nativos digitales, marcados por la IA

La Generación Z se incorpora al mercado laboral con una clara ventaja: son los primeros auténticos nativos digitales, dominan la tecnología y se sienten cómodos en entornos dinámicos. Sin embargo, también son la primera generación que se enfrenta a un mercado laboral transformado por la IA, donde el acceso a puestos de nivel inicial y las vías tradicionales para adquirir experiencia son más limitadas. En ese sentido, son una generación doblemente afectada por la revolución digital.

Es precisamente esta fluidez digital y esta apertura a la experimentación lo que hace que los trabajadores de la Generación Z sean idóneos para ayudar a las empresas a impulsar la innovación y adaptarse al cambio tecnológico, especialmente en áreas relacionadas con la IA, afirma Luis Massa, director internacional de RR. HH. de Verisure. “La clave está en permitirles convertirse en protagonistas de esta transformación”, afirma.

Trabajar juntos

El objetivo de las empresas no debería ser elegir entre propósito y rendimiento, sino buscar la integración de ambos, afirma el profesor del IESE Sebastian Reiche. Para lograrlo, se requiere un enfoque más deliberado en el diseño de los puestos de trabajo, el liderazgo y la cultura empresarial, señala. El objetivo debería ser ofrecer a esta generación trayectorias más flexibles y personalizadas en las que puedan desarrollarse y adquirir experiencia, al tiempo que contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa.

La Generación Z es “probablemente una generación que busca un propósito con mayor claridad que otras generaciones”, afirma Massa, que completó el Programa de Dirección General (PDG) del IESE en 2005. “Sin duda, es una generación que cree en trabajar en algo que tenga un impacto real”.

Para captar y desarrollar eficazmente este talento, hay algunas prioridades a tener en cuenta:

Comunicar claramente el propósito. Los empleados deben comprender cómo su trabajo contribuye a una misión más amplia.
Equilibrar la autonomía con la responsabilidad. La flexibilidad debe ir acompañada de expectativas claras y de responsabilidad.
Diseñar experiencias de desarrollo. Los proyectos interfuncionales y las oportunidades de aprendizaje continuo son fundamentales para el crecimiento y la retención.
Aprovechar las fortalezas digitales. Crear un espacio para que la Generación Z aplique sus habilidades tecnológicas y aporte nuevas ideas.

Comprender a la Generación Z no es simplemente una cuestión de RR. HH., sino un imperativo estratégico. Las organizaciones que logren alinear con éxito el propósito, el rendimiento y el desarrollo estarán en la mejor posición para atraer, involucrar y retener a esta generación, al tiempo que liberan su potencial para impulsar la innovación y la creación de valor a largo plazo.

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Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo

IESE Standout — Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000

¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos

¿Cómo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?

Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de la calidad de los datos que la alimentan.

“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del IESE Luis Ferrándiz. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.

¿Por qué es importante la calidad de los datos?

Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.

Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos, las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.

“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma Ainhoa Alonso, EMBA del IESE y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.

Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos

A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:

1. Crear una cultura basada en los datos

Según Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que los datos sean accesibles en toda la empresa y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.

2. Formar y empoderar a los empleados

Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del IESE Evgeny Káganer. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.

3. Implementar los sistemas adecuados

Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir el libre flujo de inteligencia en toda la organización. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.

4. Establecer definiciones coherentes

“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.

5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos

“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del Chief AI Officer, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.

De la estrategia a la ventaja competitiva

Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.

En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.

¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado Artificial Intelligence for Executives del IESE, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.

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Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo

IESE Standout — Wed, 25 Jun 2025 09:18:09 +0000

¿Cómo gestionas la dinámica entre los miembros más jóvenes y los más veteranos del equipo para crear una colaboración más sólida y productiva?

Es un reto al que siempre se han enfrentado líderes como tú, pero ahora la tarea se vuelve más complicada. Con el rápido avance de la Inteligencia Artificial, muchas de las funciones que antes desempeñaban los empleados junior se están automatizando. Y ese cambio conlleva un coste oculto.

Si desaparecen esas funciones propias de los inicios de la carrera profesional, también lo hace un canal de aprendizaje vital: la transferencia de experiencia y conocimientos de los profesionales sénior a la siguiente generación. Sin él, se corre el riesgo de perder no solo la continuidad técnica, sino también la cultura y la identidad que hacen que una organización sea única.

“Contar con esa variedad de edades ayuda a transmitir el conocimiento institucional; si no se mantiene este flujo, hay claras desventajas”, afirma el profesor del IESE Sebastian Reiche. “La única forma de sobrevivir y desarrollarse como organización es que los nuevos empleados junior aprendan la cultura y la adapten; así es como se mantiene la cultura viva y dinámica”.

Las transformaciones provocadas por la IA hacen que las empresas se enfrenten a retos que no pueden resolverse solo con software. Según un nuevo estudio de María Luisa Blázquez, Mireia Las Heras y Jordi Canals, del IESE, las empresas se enfrentan a la urgente necesidad de redefinir las habilidades para una nueva era, lo que supone un reto que va más allá de la adopción de nuevas tecnologías.

Estas son algunas medidas que puedes adoptar en tu empresa para garantizar que los equipos trabajen de forma eficaz a la hora de abordar los cambios y aprovechar las oportunidades que ofrece la IA:

1. Reconsiderar el papel de los equipos

Si las empresas cuentan con equipos formados íntegramente por jóvenes que realizan tareas técnicas, es hora de reconsiderar ese modelo, afirma Reiche. Los directivos deben buscar oportunidades para garantizar que los equipos incluyan tanto a personal joven como a personal con más experiencia, con el fin de asegurar que el proceso de aprendizaje y tutoría funcione en ambos sentidos.

2. Mentoría inversa

Emparejar a novatos expertos en tecnología con personal experto que quizá tenga menos conocimientos sobre cómo aplicar la IA es una forma de garantizar que circulen nuevas ideas y se comparta la experiencia, afirma el profesor del IESE Evgeny Káganer. Las empresas quizá quieran plantearse emparejar a personal más joven y más experimentado en un “sistema de compañeros” formal para que el conocimiento pueda circular, afirma Reiche.

3. Reimaginar el diseño del trabajo

El modelo tradicional en muchas empresas ha sido que el personal junior desempeñe funciones más sencillas y técnicas, del tipo que podrá realizar cada vez más la IA, pero no tiene por qué ser así, afirma Reiche. Una solución podría ser fomentar más oportunidades para que los jóvenes realicen más trabajos basados en proyectos que les permitan ampliar sus contactos y desarrollar un conjunto más amplio de habilidades con mayor rapidez.

4. Trayectorias profesionales más flexibles

Las empresas y los empleados deben ser más flexibles a la hora de plantearse las trayectorias profesionales futuras, afirma Reiche. Quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera pueden intentar desarrollar sus habilidades con trabajos basados en proyectos en diferentes empresas, que luego podrán transferir a organizaciones más grandes. Con este modelo más fragmentado, los trabajadores más jóvenes pueden crear un conjunto de habilidades que podrán aplicar en nuevos puestos corporativos.

5. Espíritu aventurero

Los empleados con más experiencia deben preguntarse cómo pueden explorar el potencial de tecnologías como la IA pensando en nuevas formas de hacer su trabajo con las potentes herramientas nuevas que tienen a su disposición, afirma Reiche. Esto significa fomentar una mentalidad más experimental en la que se anime a los trabajadores de más edad a ver la IA no como una amenaza, sino como una oportunidad que se puede aprovechar de forma creativa y fructífera.

A continuación ofrecemos algunos consejos para personas en diferentes etapas de su carrera que intentan navegar por el cambiante panorama laboral:

Aprovecha tus habilidades digitales y en IA
Domina la IA y piensa detenidamente cómo puedes utilizarla en el ámbito laboral. “Intenta salvar la brecha entre cómo se hacen las cosas actualmente y tu conocimiento de cómo se podrían hacer si se incorporara una nueva tecnología”, afirma el profesor del IESE Sebastian Hafenbrädl.
Analiza detenidamente tus habilidades
La pregunta que todo el mundo debe hacerse es si va a complementar a la IA o si va a ser sustituido por ella, afirma Káganer. Un aspecto a tener en cuenta es que la IA es eficaz a la hora de comprender conocimientos y aplicarlos para resolver problemas e incluso llevar a cabo tareas creativas, pero es menos competente cuando se trata de utilizar el juicio para evaluar retos y soluciones.
Desarrolla tus habilidades sociales
En medio del interés por la IA, desarrolla tu capacidad de pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, adaptabilidad y trabajo en equipo: las habilidades sociales siempre serán valoradas por los empleadores, afirma Reiche.
Piensa de forma creativa
Los empleados más jóvenes pueden utilizar sus habilidades en IA para desarrollar proyectos relacionados con el negocio mientras buscan un puesto formal. “Los posibles empleados junior tienen enormes recursos que pueden utilizar para darse a conocer ante las organizaciones”, afirma Hafenbrädl.

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Elevator pitch en entrevista de trabajo: ¿cómo condensar +20 años en 3 minutos?

IESE Standout — Mon, 18 Nov 2024 11:28:24 +0000

Llegas a una entrevista de trabajo importante después de dos décadas de experiencia y necesitas hacer un elevator pitch. Un discurso conciso que resume quién eres… venderte. ¡Menudo reto! Puede ser un arma de doble filo: si bien tienes una gran cantidad de logros y aprendizajes que te diferencian, saber cómo condensarlos en un discurso de tres minutos es todo un desafío.

Este ejercicio de elevator pitch es clave para captar la atención de tu interlocutor desde el primer momento y maximizar tus posibilidades de éxito. En este artículo, exploraremos cómo diseñar un discurso potente de máximo tres minutos que resuma tus más de 20 años de experiencia de manera clara y eficaz.

**1. ¿Qué es un elevator pitch y por qué importa en una entrevista?**

Un elevator pitch es una presentación breve y directa que resume tu propuesta de valor profesional en el tiempo que dura un viaje en ascensor. En una entrevista, un buen elevator pitch puede ayudarte a:

Generar una primera impresión positiva.
Guiar la conversación hacia tus fortalezas y experiencia.
Destacar lo que te diferencia de otros candidatos con experiencias similares.

Este enfoque es particularmente útil para directivos y profesionales con décadas de trayectoria, ya que permite presentar tus logros más relevantes sin saturar a tu entrevistador con detalles.

2. Encuentra tu propuesta de valor: ¿qué te hace único?

Al tener más de 20 años de experiencia, es fácil caer en la trampa de listar múltiples posiciones, logros y proyectos. Sin embargo, lo esencial es identificar tu propuesta de valor central: ¿qué es lo que tú puedes aportar que pocos más pueden? Pregúntate:

¿Cuál ha sido el hilo conductor en tu carrera? Piensa en un tema o habilidad que haya sido clave en tu trayectoria: liderazgo en tiempos de crisis, transformación digital, optimización de recursos, etc.
¿Qué logros o proyectos han tenido el mayor impacto? Concéntrate en logros que ejemplifiquen tus habilidades y conocimientos únicos.
¿Qué habilidades son más relevantes para el puesto? Ajusta tu discurso en función de las habilidades y experiencias que sean más valiosas para el rol que estás buscando.

Ejemplo: «He dedicado mi carrera a liderar transformaciones operativas que generen un impacto positivo en los resultados financieros y en la cultura organizacional. En mi último cargo, dirigí una reestructuración que aumentó la rentabilidad en un 30% sin afectar la plantilla».

**3. Estructura clave para tu elevator pitch en la entrevista**

Un elevator pitch efectivo sigue una estructura que facilita la narrativa y que mantiene el interés del oyente. Aquí tienes una guía para organizarlo en tres partes principales:

a. Apertura: presentación y posicionamiento

Empieza con una breve presentación que destaque tu rol actual o tu especialidad. Sé claro y directo para captar la atención. Evita títulos largos o explicaciones detalladas de cargos previos; en su lugar, usa una frase poderosa que posicione tu expertise.

Ejemplo: «Soy un directivo con más de 20 años de experiencia liderando equipos en empresas del sector [sector específico], donde he desarrollado una habilidad particular para transformar procesos y mejorar la eficiencia organizacional».

b. Logros destacados: resalta tus resultados clave

Este es el momento de exponer uno o dos logros específicos que demuestren tu capacidad y que estén alineados con el puesto. Si puedes, usa métricas o resultados cuantificables que refuercen el impacto de tu trabajo.

Ejemplo: «En mi rol anterior, dirigí un proyecto de digitalización que redujo en un 40% el tiempo de ejecución de procesos clave y generó un ahorro anual de 1 millón para la empresa».

c. Cierre: conecta tu experiencia con el futuro

Termina el pitch señalando cómo tu experiencia te prepara para el rol en cuestión. Haz una conexión clara entre tus habilidades y los retos o necesidades de la empresa, mostrando que estás alineado con su visión y objetivos.

Ejemplo: «Creo que mi experiencia en [habilidad específica relevante, como gestión de cambios organizacionales] me permitirá aportar valor inmediato a [nombre de la empresa] en su esfuerzo por [menciona un objetivo relevante para la empresa]».

4. Practica y refina: la importancia de la concisión

Una vez definido el contenido, el siguiente paso es practicar y practicar. Recuerda que la clave de un buen elevator pitch para una entrevista es la fluidez, que solo se logra con práctica. Aquí algunos consejos para perfeccionar tu presentación:

Sé conciso: mantén el discurso en torno a 2-3 minutos, y evita jergas técnicas o detalles innecesarios.
Usa lenguaje claro y seguro: la confianza en tu mensaje es tan importante como el contenido del mismo.
Practica frente al espejo o graba tu presentación: de este modo, podrás analizar tu expresión, ritmo y claridad.

5. Adapta tu discurso a tu entrevistador

Cada entrevistador y cada empresa tienen diferentes prioridades y culturas. Antes de la entrevista, investiga sobre la empresa y el perfil de la persona que te entrevistará. Adapta tu mensaje a sus intereses y necesidades para mostrar que eres la pieza que falta en su equipo.

Consejo: Si la empresa tiene un fuerte enfoque en la innovación, enfatiza tu experiencia liderando proyectos de transformación o adaptando procesos tradicionales a nuevas tecnologías.

6. Evita los errores comunes en tu elevator pitch

En una entrevista, hay errores frecuentes que restan impacto a tu pitch. Asegúrate de evitar estos deslices para que tu presentación sea clara y memorable:

Ser demasiado vago: usa ejemplos concretos para ilustrar tus habilidades.
Abusar de la jerga: simplifica tu lenguaje para que tu mensaje sea claro y entendible.
Hablar de todo sin profundizar en nada: concéntrate en dos o tres logros específicos que sean relevantes para el rol. Menos es más.

7. Prepara respuestas para preguntas de seguimiento

Un buen elevator pitch despertará el interés de tu entrevistador y probablemente motivará preguntas adicionales. Prepárate para profundizar en aspectos específicos de tus logros o habilidades. Puedes pensar en tres o cuatro ejemplos adicionales que complementen lo que ya mencionaste, y que puedas expandir en caso de que te lo pidan.

Ejemplo de seguimiento: «Además del proyecto de digitalización que mencioné, también lideré la implementación de un programa de formación en habilidades digitales que aceleró la adopción de nuevas herramientas en el equipo».

Resumir más de 20 años de experiencia en tres minutos es una tarea compleja para el contexto de una entrevista de trabajo, pero no imposible. Un elevator pitch bien estructurado, que destaque tu propuesta de valor y logros clave, puede abrirte la puerta a una conversación más profunda sobre tus capacidades y visión profesional. En este proceso, recuerda que la claridad, la confianza y la relevancia son tus mayores aliados para destacar.

¿Listo para dar el próximo paso en tu carrera? Los programas para directivos del IESE pueden ayudarte a potenciar tus habilidades y a consolidar tu liderazgo. Conoce más sobre cómo fortalecer tu perfil profesional en un entorno global y transformador.

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Talento sénior: claves para vivir al máximo la última etapa de tu carrera

IESE Standout — Tue, 31 Oct 2023 11:36:01 +0000

Se suele decir que todo el mundo quiere llegar a ser mayor, pero que nadie quiere ser viejo. En el mundo de la empresa, como en la vida, el paso del tiempo nos afecta a todos inevitablemente y cuando nos adentramos en la denominada etapa sénior – entre los 50 y los 69 años – aparecen una serie de contradicciones difíciles de gestionar.

Por un lado, llegamos llenos de conocimiento y experiencia, algo que nos da una perspectiva única y más posibilidades de aportar valor y de disfrutar con nuestro trabajo. En cambio, también es un tiempo en el que el cansancio y la saturación pueden empezar a pasarnos factura tras una larga trayectoria. Además, aunque suele ser la época de los reconocimientos y de alcanzar cargos de mayor responsabilidad e impacto, es relativamente corta: la edad de jubilación se acerca y el relevo generacional empieza a asomar la cabeza con toda su energía.

A pesar de todo, la ilusión por ser útil para la sociedad parece difícil de perder. Algunos estudios afirman que el 75% del talento sénior querría seguir trabajando después de la edad de jubilación. Otros datos señalan que, desde 2008, el empleo sénior crece en todos los países europeos y que la mayoría de los estados miembros de la UE poseen más trabajadores sénior con estudios superiores que solo con educación básica, algo fundamental para evitar el desempleo en esta etapa.

¿Pero estamos dispuestos a seguir trabajando a cualquier precio en esta última fase de nuestra carrera? Según una encuesta del IESE, rotundamente no. Hay por lo menos tres factores decisivos para mantenernos comprometidos con nuestra profesión a partir de los 50:

Sentir que aportamos valor.
Recibir un reconocimiento por nuestra labor.
Tener ilusión por la actividad a la que nos dedicamos.

Aunque la gran mayoría de la población es hoy en día asalariada, seguir activos durante la etapa sénior implicará, en muchos casos, estar dispuestos a adaptarnos a cambios importantes: ya sea dedicarnos a una actividad diferente, buscar empleo en otra compañía, emprender o incluso optar por colaboraciones no remuneradas.

En cualquier caso, una planificación adecuada es clave para prolongar y relanzar la vida laboral del talento sénior incluso antes de la edad de jubilación. Sin embargo, según el mismo sondeo del IESE, el 75% de los profesionales no saben qué pasos dar o no se están preparando adecuadamente para esta próxima fase.

Rompiendo los mitos que más nos frustran durante la etapa sénior

Una de las mayores dificultades a la hora de adentrarse en la etapa sénior es cuestionar y derribar los prejuicios que conforman la opinión generalizada sobre la edad en las empresas. Puntos de vista ampliamente aceptados que reducen las posibilidades y frustran las expectativas de aquellos que quieren seguir superándose pasados los 50. Los más habituales son:

Edad de jubilación. Parece una obligación e incluso una aspiración para muchos trabajadores, pero para muchos otros no lo es. Es simplemente una referencia.
Cambios tecnológicos. No se trata de esperar que los mayores sean expertos en las últimas aplicaciones y tendencias, pero con una formación adecuada, pueden adaptarse perfectamente.
Idea de felicidad. Siendo un concepto ampliamente debatido a lo largo de la historia, para muchas personas está más ligado a la contribución que al ocio o al descanso.
Reinventarse. Perder el miedo a transformarse es fundamental para entrar con buen pie en la etapa sénior. La inercia lleva directamente a la jubilación.

En este sentido, el profesor del IESE Guido Stein defiende que la vitalidad, la satisfacción y la motivación del talento no dependen de la edad, sino de cómo lleguemos a esa edad. Y hoy, afirma, “en general llegamos a la edad de jubilación con mejor salud que nunca”. Así, algunos estudios sostienen que deberíamos redefinir nuestra visión del envejecimiento y de la edad cronológica, ya que estadísticamente en países como Japón una persona de 75 años tiene hoy las mismas capacidades físicas y mentales que una de 65 de hace dos décadas.

Cómo relanzar la trayectoria de un profesional sénior

En un análisis sobre la importancia que los empleados mayores están adquiriendo en las organizaciones, la consultora Bain ha examinado cómo los intereses y las necesidades de los trabajadores evolucionan a lo largo de los años y ha identificado los dos perfiles que predominan dentro del talento sénior según sus motivaciones y prioridades. Hablamos de:

Artesanos. Profesionales apasionados principalmente por dominar su oficio. Quieren hacer un trabajo que les interese y valoran sobre todo la autonomía.
Donantes. Empleados identificados con la idea de servicio. Se sienten recompensados al ver que sus acciones generan un impacto positivo en la vida de los demás.

Según el profesor del IESE José Ramón Pin, el largo proceso de preparación para la etapa sénior debe empezar con un paso delicado, realista y a veces doloroso: cuestionarte tu posición, tu identidad y tu papel en la empresa y en el mundo laboral. “Tenemos que preguntarnos honestamente quiénes somos y quiénes queremos y podemos ser en esta nueva fase. Por eso, es necesario avanzar con fuerza en un rearme emocional que nos convenza de que podemos adaptarnos a otra vida profesional que nos haga sentir plenos”, señala Pin. Para el profesor, un buen proceso de adaptación debe incluir estos tres puntos:

Tomar consciencia. Replantearnos qué y quién queremos ser. Porque lo más probable es que, en pocos años, no queramos o no podamos seguir haciendo lo de siempre como siempre. En la seniority hay continuidad, pero también ruptura. En parte, es volver a empezar.
Dar un paso al frente. Abrazar el futuro con ilusión y energía. No basta con dejarse llevar hasta que nos sorprenda la edad de jubilación. El futuro sénior se trabaja desde antes de los 50, esperando estar en buena forma por lo menos 20 años más.
Diseñar una ruta detallada. Trazar un plan que conecte nuestro punto actual con el que queremos alcanzar en los próximos 10 o 15 años. Para avanzar en esa ruta, probablemente necesitaremos ampliar nuestra red de contactos, formarnos en áreas específicas o negociar con la empresa la reorientación de nuestra carrera.

Pero la responsabilidad no está únicamente en manos de los profesionales. Las empresas también tienen un papel fundamental a la hora de facilitar la transición del talento hacia la etapa sénior. Entre otras medidas, las organizaciones pueden aplicar:

Estrategias para retener y reclutar a profesionales mayores: identificando qué les motiva según sus diferentes perfiles y qué roles pueden ocupar en la compañía.
Programas de actualización: para que las habilidades de los sénior respondan a las necesidades del negocio para los próximos 10-15 años.
Planes adaptados a las fortalezas y prioridades del talento sénior: con propuestas personalizadas. BMW, por ejemplo, ofrece a los empleados sénior trabajos a tiempo parcial para orientar a los jóvenes en sus carreras.

Compromiso, planificación, estrategia, adaptación, mentalidad, formación… Hacen falta muchos elementos para superar con éxito los retos a los que se enfrentan tanto el talento sénior, en su transición, como las organizaciones que no quieren perder el valor que aportan estos trabajadores. El programa del IESE Relanzamiento del talento sénior: nuevos horizontes profesionales ayuda a los líderes y profesionales sénior a seguir avanzando en su trayectoria en un momento óptimo de experiencia y conocimientos.

La gestión del talento sénior según ATOS

La adaptación de los mayores a las nuevas tecnologías no depende tanto de su edad como de la voluntad de los profesionales y de las empresas a la hora de diseñar e implementar programas de formación y actualización. Y ya existen casos de éxito.

La empresa tecnológica global ATOS lanzó un programa en 2021 para cerrar las brechas de habilidades de sus 21.000 empleados mayores de 50 años. Desde entonces, son estos empleados los que tienen que localizar sus lagunas y elegir los cursos y certificaciones que necesitan para actualizarse. ATOS también los invita a participar en los programas de formación como profesores.

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Fernanda Lopes Larsen, plantando semillas por un mundo mejor. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 25 Jul 2023 07:25:16 +0000

Fernanda Lopes Larsen (GEMBA ‘23) es vicepresidenta ejecutiva para África y Asia de Yara, cuya misión es alimentar el mundo y proteger el planeta. Ha sido galardonada con los premios Inspiring Women Worldwide de la organización WIN y Sim à Igualdade Racial en 2023.

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Cuando Fernanda Lopes Larsen se mudó a Noruega en 2012, no esperaba tener muchos problemas para integrarse. Después de todo, era el quinto país en el que se instalaba esta brasileña graduada en Ingeniería Civil. Tras estudiar en Austria y trabajar en Alemania y Reino Unido, muy duro no podía ser, ¿no?

“Fue el mayor choque cultural de mi vida”, asegura. Recuerda sentirse fuera de lugar, tanto a nivel profesional –en una empresa tradicional con una cultura corporativa muy distinta a las de otras donde había trabajado antes–, como personal –al ser, “una brasileña chillona y extrovertida”, tal y como se define –.

Aun así, desde que consiguiera un trabajo en la empresa de fertilizantes noruega Yara, ha ascendido con rapidez hasta formar parte del equipo directivo. Ahora está destinada en Singapur como vicepresidenta ejecutiva para África, Asia y Oceanía.

“Las dificultades de los primeros tiempos me han hecho la líder que soy hoy”, confiesa. Le enseñaron a alzar la voz por las causas en las que cree. Y hoy, como defensora de la diversidad y la inclusión, está en la primera línea de las conversaciones sobre sostenibilidad e igualdad social.

Repensar el sistema

“Si sigo en Yara es por la fuerza de su misión”, afirma. “Estamos aquí para alimentar al mundo y proteger el planeta”. La empresa está firmemente comprometida con la descarbonización de la producción de fertilizantes y el apoyo a la transición hacia una agricultura neutra en carbono y positiva para la naturaleza. Los fertilizantes son esenciales para alimentar a una población mundial cada vez más numerosa, sobre todo si a ello se le añade el cambio climático. Pero la producción alimentaria es un sector altamente contaminante, responsable de cerca del 25% de las emisiones de gases de efecto invernadero en el mundo.

¿En qué consiste esa transición agrícola?, le preguntamos. “Se trata de reconocer que debemos hallar una nueva forma de cultivar”, responde antes de explicar los tres pilares en que se basa el enfoque de Yara.

El primero consiste en “limpiar” la producción de amoníaco, el ingrediente fundamental de la mayoría de los fertilizantes; es decir, en descarbonizarla utilizando las renovables en lugar del gas natural. Otra alternativa es usar lo que se denomina amoníaco azul, pues, al capturar y almacenar el CO2 generado durante la producción de amoníaco, consigue que el proceso sea prácticamente neutro en carbono.

Los otros dos pilares son abrazar la agricultura regenerativa y promover la prosperidad de los agricultores. En otras palabras, es clave implementar prácticas que permitan aumentar la eficiencia de las cosechas y nutrientes, reducir el consumo de agua y proteger el suelo. También lo es procurar que los progresos en la reducción de emisiones no se hagan a costa de los pequeños agricultores, parte de la población más pobre y responsable de al menos una tercera parte de la producción alimentaria mundial. La prosperidad también implica abordar el 30% del desperdicio alimentario, a menudo debido a la dificultad de acceso a los mercados. “Mejorar los sistemas para que los agricultores accedan al conocimiento y los compradores a largo plazo puede ayudarles a salir de la pobreza”, asegura.

Estos años que lleva en Yara, Lopes Larsen ha visto lo mucho que ha evolucionado el debate global sobre sostenibilidad. ¿Qué visión se tiene en Asia, donde se empieza a hablar de un Pacto Verde similar al europeo? “Aún no hay una voz única ni fuerte”, dice. Pero esas voces se oyen cada vez más, sobre todo en las últimas cumbres de la Asociación de Naciones de Asia Sudoriental (ASEAN).

En cuanto a Singapur, “siempre digo que muchas de las soluciones de la transición hacia un sistema alimentario más sostenible pueden venir, paradójicamente, de un país que apenas cultiva; en la actualidad importa el 90% de sus alimentos. Pero lo que hace Singapur es invertir enormes cantidades de dinero en ciencia, tecnología, agrotecnología y agricultura sostenible. El Gobierno cuenta con una estrategia para producir el 30% de los alimentos que consume el país en 2030”.

Aunque queda mucho por hacer, Lopes Larsen cree que es posible revisar todo el sistema alimentario y reducir sus efectos en el planeta. Pero es preciso un cambio radical. Y propugnar el cambio, tanto a nivel personal como profesional, es algo por lo que ella siente auténtica pasión.

Usar el liderazgo para cambiar las cosas

Otra área que busca cambiar es la diversidad en la dirección de empresas. Pese a la reputación de Brasil como una democracia racial, Lopes Larsen recuerda que los estudiantes negros eran minoría en su universidad. Cuando se fue a vivir a Europa se concienció de ello y empezó a desarrollar el vocabulario que le permitiría describir el racismo sistémico del que fue testigo y víctima.

“Ser una mujer negra en el ecosistema empresarial me ha hecho más consciente de estas cuestiones”, explica. “Porque ser negra no es algo que pueda (ni quiera) desconectar por las mañanas, cuando voy al trabajo, para encajar en los ambientes de los que formo parte. Quiero llevar al ámbito laboral todo lo que soy, y eso incluye mi cultura, mi ascendencia y mi educación brasileña”, señala Lopes Larsen.

La terrible muerte de George Floyd a manos de un policía en Estados Unidos en 2020 impulsó su activismo en su profesión. “Me da un poco de vergüenza admitir que se debió a la muerte ante las cámaras de un estadounidense, cuando cada día fallecen niños en las favelas de Brasil, pero que todo el mundo viera cómo se mataba a un negro inocente fue transformador para mí”.

Junto con un colega, le pidió a su director general tomar medidas que mejoraran el entorno empresarial para los jóvenes líderes negros. “Pensé que me despediría, pero me dije: ‘¿De qué sirve tener una posición de liderazgo si no puedo usarla como plataforma?’” Su superior no solo le transmitió todo su apoyo, sino que instauró un programa para ayudar a los líderes negros a moverse mejor a nivel empresarial, algo que a Lopes Larsen le habría gustado tener cuando empezó su carrera. “Estoy orgullosa de cómo respondió mi empresa”, dice, “y ojalá más personas hablen alto y claro y usen su liderazgo como plataforma. A fin y al cabo, el objetivo es que todos podamos ir al trabajo siendo nosotros mismos y acceder a las mismas oportunidades”.

Hacerse oír y avanzar en las conversaciones es clave, porque hay mucho que cambiar. “Basta fijarse en la composición de los consejos de las organizaciones más importantes del mundo” para observar la falta de diversidad, apunta. “Y muchas otras compañías siguen sin tomarse en serio la emergencia climática”, añade. En este sentido, Lopes Larsen cita como fuente de inspiración a dos compatriotas que conoció en la cumbre de Davos de 2022: Luana Genot y Adriana Barbosa. “Con su incansable labor activista han empoderado a numerosos brasileños negros y les han abierto la puerta a oportunidades”, destaca de ellas.

“Quienes piensan que el Foro Económico Mundial no es más que una reunión elitista no podrían estar más equivocados”, afirma la directiva. “He conocido a directores generales, emprendedores, cargos públicos y líderes del tercer sector fantásticos. Son personas humildes, determinadas y comprometidas con la resolución de los problemas más urgentes que afronta el planeta: la seguridad alimentaria y el cambio climático. Y he tenido el privilegio de conversar con algunas de las mentes más maravillosas, especialmente mujeres, que están a la vanguardia de la lucha por la igualdad racial, la justicia social y la prosperidad”. También ha tratado con presidentes y otras voces africanas que, en su opinión, “comparten una pasión por África digna de emulación”. “Nunca he sentido tanto orgullo por mi ascendencia africana ni tanta pertenencia”, concluye.

Lopes Larsen se muestra, como siempre, optimista: “Creo que el mundo empresarial es un actor clave. Tenemos talento y empleamos a mucha gente. Así que, si nosotros avanzamos, también lo harán otros. Nada me va a disuadir de seguir defendiendo las causas en las que creo con las herramientas de que dispongo”.

Aunque que tal vez ni ella ni su hija vean los frutos de su labor, reconoce su trascendencia: “La verdad es que no necesito las flores, tan solo quiero ayudar a plantar las semillas”.

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Salario emocional: clave para el bienestar de tu equipo

IESE Standout — Tue, 06 Jun 2023 14:46:51 +0000

No se sabe con precisión cuándo se acuñó el término “salario emocional”, o lo que es lo mismo, las satisfacciones no económicas que nos aporta el trabajo y que influyen de manera decisiva en el bienestar de tu equipo. Sin embargo, cada vez es más evidente que como directivos es importantísimo tener presente el poder de este concepto tanto en la atracción como en la retención del talento.

¿Qué es exactamente el salario emocional?

Puede que, como apunta el profesor del IESE Mike Rosenberg, hablar de “salario emocional” sea algo reduccionista, porque a veces muchos – él mismo incluido – nos hemos encontrado fichando en una oficina con un ambiente horrible, aunque con proyección y ganas de aprender.

El bienestar en una empresa es como ir poniendo pesas en una balanza: en una parte, el salario y, en la otra, una compleja red de activos no tangibles, con infinidad de conexiones completamente subjetivas, que puede llegar a ser decisiva a la hora de aceptar o no una oferta laboral.

“La relación con una empresa es multifacética”, resalta Rosenberg. Y continúa: “Hay un factor crítico que es sentir que perteneces a algo más grande que uno mismo”.

El salario emocional es un concepto tan complejo que no es solo lo que recibimos o sentimos en una empresa, sino también cómo percibimos a esa compañía y si creemos o no que “estar en esa organización va en línea con nuestro propósito de vida”, matiza.

En este sentido, el 96% de los encuestados en el informe Employer Brand Research de Randstad afirma que sentirse en consonancia con los valores de la empresa es fundamental para su satisfacción, tanto que la mitad de los participantes también sostiene que no trabajaría nunca para una firma con mala reputación, incluso por un salario mayor.

“Si uno quiere fichar a los perfiles de más talento, o eres medioambientalmente correcto o no lo vas a conseguir. La sostenibilidad se ha convertido en un imperativo para todo tipo de compañías”, apunta Rosenberg.

Cómo cuidar el salario emocional como directivo

Al ser algo subjetivo y muy vinculado con las emociones, los elementos clave a cuidar como parte del salario emocional cambian con el tiempo. Por ejemplo, “hoy en día la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres es muy importante, siempre lo ha sido, pero antes no se le prestaba tanta atención”, señala Rosenberg.

Por su parte, la profesora del IESE Núria Chinchilla ahonda en la importancia de la consonancia entre el propósito de la compañía y el personal. “Después de la pandemia, las personas quieren tener un trabajo que tenga sentido, con un para qué que valga la pena”, define.

Más que de salario emocional, Chinchilla habla de clima y ecología humana dentro de la compañía. “Cómo ese clima nos ayuda a ser mejores personas tanto en el trabajo como en nuestra vida familiar. Además del cambio climático, también hay que evaluar el clima en las empresas y ver si es tóxico o refrescante”, añade.

Pero, sobre todo, para Chinchilla, el concepto más adecuado dentro del bienestar de los equipos es fidelizar, no retener. Es decir, ayudar a los empleados a definir su misión profesional y personal e intentar alinearla con la de la compañía. “Por ejemplo, la misión del IESE es conseguir que sus participantes se conviertan en líderes con espíritu de servicio y profesionales excelentes. Yo, como profesora y desde mi Cátedra, estoy contribuyendo con mis capacidades a que ese objetivo se cumpla. Y eso encaja completamente con mi misión, que es ayudar a los alumnos a pensar y a ser mejores profesionales”, explica Chinchilla.

“Cada vez hay más estudios que coinciden en señalar que la mayoría de los trabajadores que dejan su empleo – más del 60% – lo hacen por un estilo directivo que no les tiene en cuenta como personas: te maltratan ya sea por horarios, por broncas o por no permitir opinión alguna en la toma de decisiones”, concluye la profesora.

Al fin y al cabo, los líderes de una empresa son los que marcan su día a día. Por eso, como directivo, es vital que aprendas a ser un buen líder y que estés dispuesto a escuchar a las personas que tienes a tu cargo y a hacer todo lo posible para que estén a gusto en el desarrollo de sus funciones y de su carrera.

8 consejos para implementar el salario emocional en tu empresa

Cultiva una cultura de reconocimiento: implementa programas o prácticas que promuevan el reconocimiento y la valoración de los logros y esfuerzos de tus empleados.
Proporciona retroalimentación constructiva: ofrece feedback regularmente sobre el desempeño de los empleados, resaltando sus fortalezas y áreas de mejora.
Equilibra el trabajo y la vida personal: apoya políticas y prácticas que permitan a los empleados mantener un equilibrio saludable entre su vida laboral y personal, como horarios flexibles u opciones de trabajo en remoto.
Facilita oportunidades de desarrollo: brinda opciones para el crecimiento y desarrollo profesional a través de capacitaciones, programas de mentoría o asignación de proyectos retadores.
Fomenta un ambiente laboral positivo: crea un entorno de trabajo donde se promueva el respeto, la colaboración y la comunicación efectiva entre los miembros del equipo.
Establece metas claras y alcanzables: define objetivos concretos y realistas, asegurando que estén alineados con la visión y los valores de la organización.
Impulsa la participación y la autonomía: permite que tus empleados tengan voz en la toma de decisiones, promoviendo la participación y otorgando cierto grado de autonomía en la realización de sus tareas.
Promueve el bienestar emocional: ofrece recursos y programas que promuevan el bienestar emocional de los empleados, como servicios de apoyo psicológico, actividades de bienestar o flexibilidad para abordar situaciones personales difíciles.

Los programas para directivos del IESE te ayudarán a evolucionar en tu carrera y a convertirte en el líder de impacto que tu empresa necesita, poniendo en el centro el bienestar de todas las personas que componen la organización.

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¿Cuánto tiempo ha de invertir un directivo en formarse?

IESE Standout — Fri, 26 May 2023 14:51:30 +0000

Una buena gestión de la agenda directiva es primordial para liderar cualquier empresa hacia el éxito.

Y dentro de esa planificación, la inversión en formación debería de ser una parte fundamental en la distribución semanal de las tareas de los CEOs con el objetivo de lograr las metas propuestas. Y más todavía en un mundo que en los próximos años dará un vuelco considerable hacia la automatización de muchas tareas que hoy siguen haciendo las personas.

Algunos estudios sugieren que los directivos deberían dedicar al menos el 5% de su tiempo a la formación y el aprendizaje. En términos concretos, esto podría significar alrededor de 100 horas al año, lo que equivale a dos horas por semana. Otros elevan esta cifra al doble.

Cabe destacar que la formación no tiene que ser necesariamente presencial o en horario laboral. También hablamos de libros, podcasts, conferencias online, blogs como StandOut o el portal Insight del IESE. Formatos mucho más adaptables a diferentes necesidades y horarios y que también pueden ser muy relevantes y estar completamente enfocados al desarrollo profesional y personal del directivo.

De dónde saca el tiempo un CEO para formarse

Para ser un buen líder es importante saber delegar y motivar al equipo para que funcione de forma autónoma y pueda ejecutar la estrategia planeada de manera eficiente. Es precisamente gracias a esa buena gestión de los equipos que los altos cargos y CEOs pueden centrarse en otras tareas como la formación, con la que, a su vez, ganarán más tiempo a largo plazo y aprenderán a desarrollar nuevas estrategias que se adapten con éxito a los diferentes paradigmas empresariales.

De hecho, si se considera que un directivo debería dedicar de media un 30% de su tiempo a la definición de la estrategia y un 70% a su implementación, la formación debería estar incluida dentro de ese primer 30%.

Otros consejos para invertir más tiempo en formación directiva

La lista de beneficios del aprendizaje continuo es larga, pero la realidad es que muchas veces el día a día absorbe por completo la agenda del directivo y, al no considerarse urgente, la formación queda muchas veces en un segundo plano.

Compartimos algunos consejos adicionales que pueden ayudar a los altos directivos a reservar más tiempo para formarse:

1. Establece objetivos claros para crecer en áreas clave

Por ejemplo, si se establece el objetivo de mejorar las habilidades de comunicación o de liderazgo, será más sencillo buscar y justificar la necesidad de una formación directiva específica en esas áreas.

2. Incluye la formación en tu agenda

Incluir la formación directiva en la agenda semanal o mensual y establecer un horario fijo puede ayudar a asegurar que se dedica tiempo suficiente a esta actividad.

3. Asiste a eventos donde puedas seguir aprendiendo

Participar en conferencias, seminarios y talleres puede ser una excelente manera de seguir progresando como líder adquiriendo nuevas ideas y perspectivas de expertos.

4. Integra la formación en la cultura de la empresa

Fomentar el aprendizaje continuo como elemento clave de la cultura empresarial también contribuye a motivar a toda la organización a invertir más tiempo en formación. Así es más fácil conseguir más recursos para ayudar a los empleados a desarrollar sus habilidades y conocimientos.

5. Potencia el networking

Los humanos aprendemos más y mejor cuando interactuamos entre nosotros. Por eso, un factor fundamental para garantizar la evolución continua del directivo es tener acceso a grupos de networking especializados, donde crear relaciones positivas y duraderas con otros CEOs, colaboradores o grupos de interés.

En los programas de Executive Education del IESE encontrarás diferentes tipos de formaciones con formatos pensados para adaptarse a la complicada agenda del directivo, a cualquier etapa de su desarrollo y a las áreas que necesite mejorar.

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Elena Betés. De soñar con una cultura diferente a fundar Rastreator. Historias de éxito

IESE Standout — Mon, 06 Feb 2023 17:05:32 +0000

Elena Betés es CEO de Dide.org, vicepresidenta de Educación en Red Ventures en Estados Unidos, fundadora de Rastreator y MBA del IESE. Tiene dos hijos.

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Elena Betés, fundadora del comparador y bróker de seguros Rastreator, cree que los “fracasos han sido muchísimo más importantes que los éxitos” en su carrera. “El motivo es que he aprendido mucho gracias a ellos. Sobre todo, he aprendido a resistir”, aclara.

Pero ocurrió algo muy importante antes de aquellos fracasos: se dio cuenta de que el entorno de trabajo de una gran consultora internacional como Arthur Andersen no era para ella. Había experimentado los techos de cristal y había comprobado que aquel no era su mundo: “Quería vivir en un entorno donde fuese yo quien pusiera las reglas”, recuerda.

Fue entonces cuando decidió cursar un MBA en el IESE, porque pensó que era la mejor forma de aprender a emprender o, por lo menos, de aclarar sus ideas sobre lo que significaba montar un negocio. La primera empresa de Betés, PuntoSeguro, nació gracias a los fondos de amigos, familia y compañeros del máster. Fue el primer comparador y bróker online de seguros nacido en España.

“El negocio no escalaba a la velocidad que esperábamos y, además, lo encadené con otra empresa idéntica que monté en Alemania, respaldada por un conglomerado europeo, y quebró”, explica Betés. Fue un momento que la llevó a reflexionar y a preguntarse “si realmente quería seguir intentándolo”.

Sin embargo, una vez decidida, cambió su mentalidad: “Se me quitó el miedo a fracasar y empecé a sentirme como si ya no tuviera nada que perder”. Además, la manera en que los demás apostaban su dinero por los proyectos que quería liderar comenzó a llenarla de confianza: lo mejor estaba a punto de llegar.

La fundación de Rastreator

Y llegó Rastreator o, mejor dicho, Betés la fundó aparentemente en el momento más difícil. Era 2008 y la crisis financiera internacional se extendía por todas partes como un gigantesco tsunami. La multinacional británica Admiral la acompañó en una aventura que, al principio, se apoyó en dos grandes pilares: su fuerte crecimiento en España y un centro tecnológico en Nueva Delhi que había creado la propia Betés. Mapfre entró en el capital de Rastreator en menos de un año.

“Era la oportunidad que tanto había buscado – afirma la directiva – de desarrollar una cultura única donde tanto los trabajadores como los clientes fuesen tratados como auténticos individuos”. No bastaba con ofrecer un servicio excelente ni con centrarse en el consumidor. Betés quería ir un paso más allá.

A partir del éxito de Rastreator, Admiral le encomendó el desarrollo de plataformas parecidas en Reino Unido y Francia, y se comprometió a financiar la expansión internacional de Rastreator poniendo sobre la mesa la misma cantidad de capital que ella fuese capaz de conseguir de otros inversores. “Conseguí 20 millones de euros y ellos aportaron otros 20”, señala. Más tarde, las plataformas que había fundado y desarrollado la directiva se vendieron en 2020 por 500 millones de euros.

Pero no todas estas aventuras fueron triunfos. En 2015, Admiral unió fuerzas con Mapfre para avanzar hacia grandes mercados como China, Turquía, India y México. “Y de todos ellos – recuerda Betés – realmente solo tuvimos éxito en México. China, por ejemplo, se convirtió en uno de los fracasos de los que más he aprendido en mi carrera”.

“Los fracasos han sido muchísimo más importantes que los éxitos en mi carrera, porque he aprendido mucho gracias a ellos. Sobre todo, a resistir”.

Elena Betés, CEO de Dide.org, vicepresidenta de Educación en Red Ventures en Estados Unidos, fundadora de Rastreator y MBA del IESE.

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Los fracasos alimentan

Elena Betés cree que fallar ha sido una de sus mayores “fuentes de inspiración”. Y estas ideas la ayudaron a convertir sus derrotas en grandes impulsos para seguir adelante:

1) Los fracasos me ayudan a entender el futuro del negocio. Son necesarios.

2) Nada empieza ni termina con una derrota. La partida continúa hasta que te rindes.

3) Los fracasos son el pulso que me echa la vida. Un pulso que sé que puedo y quiero ganar.

4) Las derrotas solo te debilitan cuando no aprendes nada. O cuando crees que no tienes nada que aprender.

Esto es Real leadership. Gente real: personas que comparten sus valiosas experiencias y las lecciones aprendidas de los errores cometidos.

Una cultura de personas, para personas

Elena Betés recuerda que no le bastaba con lanzar un negocio exitoso o aprender de sus errores. Deseaba, con la misma pasión, crear una cultura que respetase “la autenticidad de quién eres realmente y que promoviese el equilibrio flexible entre la vida familiar y profesional, la convicción de que los obstáculos no son más que desafíos que siempre se pueden superar y la primacía de la actitud sobre la aptitud”.

Cuando llegó el momento de lanzar y expandir Rastreator, lo tuvo claro: “Quería crear una cultura donde todos estuviésemos obsesionados con la excelencia y con ser los mejores, pero sabiendo por qué hacíamos lo que hacíamos, haciéndolo cada uno a su manera y sin ponernos uniforme”. No necesitaban ser iguales a nadie, ni vestirse como soldados, ni quedarse a dormir en el cuartel para sentirse parte de una organización ganadora que compartía sus sueños.

Y esos sueños pasaban por compartir una cultura que no solo animase el talento, sino también una concepción muy concreta de cliente. Y aquí es donde Betés optó por ponerse en primera fila: “Decidí lanzarme a hablar directamente con algunos de nuestros usuarios ofreciéndoles una conversación telefónica con la CEO de Rastreator, donde les pedía que me contasen qué esperaban de nosotros y cómo podíamos ayudarles más”.

¿Pero qué hay de la cultura del liderazgo? ¿Qué ejemplo quería dar Betés a su propia plantilla, a otros directivos y a miles de mujeres, directivas o no, más allá de su empresa?

En este sentido, Betés tiene muy claras sus prioridades: “Demostrar que se puede ser una buena madre, aunque te pierdas en ocasiones algunos primeros dientes, y a la vez una líder disruptiva de una multinacional que lanza productos exitosos al mercado”.

“El modelo de Elon Musk de dormir en la oficina ni es necesario en un mundo donde se puede teletrabajar y automatizar procesos, ni es sostenible para nadie”, añade.

Mientras ejerció de vicepresidenta de Red Ventures en Estados Unidos, trató de nuevo de encontrar la mejor forma de desarrollar talento. Betés es cada vez más consciente de “la necesidad de la diversidad en las empresas” y también del papel que tienen las mujeres a la hora de “marcar la diferencia y crear nuevos mundos y culturas en entornos que hasta hace muy poco eran exclusivamente masculinos”. Debido al apoyo que demostró a esta causa fue galardonada con el premio IWEC (International Women’s Entrepreneurial Challenge) en noviembre de 2022.

En 2023, Elena Betés se ha embarcado en nuevo desafío como CEO de la plataforma tecnológica educativa Dide.org: liderar globalmente la atención a la diversidad e inclusión educativa. Esta herramienta detecta las fortalezas y debilidades del niño, permite identificar problemas de aprendizaje de manera holística y facilita pautas de actuación adaptadas a las necesidades individuales.

IESE Business School ha diseñado mediante la plataforma Women Win un amplio abanico de formaciones y actividades para apoyar a las mujeres en su desarrollo personal y profesional, que como Elena, quieren construir su liderazgo.

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