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Ayudando a las empresas en su transición verde. Hiroshi Tomita. Historias de éxito

IESE Standout — Wed, 10 Jan 2024 16:01:47 +0000

Socio consultor de sostenibilidad corporativa y cambio climático en Environmental Resources Management (ERM). Master in Business Administration (MBA) ‘95.

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Nos encontramos en un punto de inflexión para alcanzar los objetivos de cero emisiones netas en 2050. ¿Qué tal lo estamos haciendo? ¿Hay razones para el optimismo o para el pesimismo? Para ambos, opina Hiroshi Tomita. Por un lado, “vemos ataques, críticas y movimientos en contra de la acción climática”. Por el otro, añade, “recuerdo que, cuando empecé a trabajar en cuestiones de cambio climático y reformas del mercado energético en los años noventa, nadie pensaba que las acabaría liderando el sector privado. Y eso me hace sentir optimista”.

Como directivo bicultural, Tomita está acostumbrado a aunar dos realidades al unísono. Creció en Brasil, adonde su familia recaló por el trabajo de su padre en una empresa japonesa de transporte: “De hecho, mi primer idioma fue el portugués y no comencé a hablar japonés hasta que regresamos a Japón. Así que la mezcla de Brasil y Japón está en lo más profundo de mi personalidad”.

Esto inculcó en él un gran interés por Latinoamérica. Tras graduarse en derecho internacional en la Universidad de Waseda de Tokio en 1990, Latinoamérica se convirtió en el eje de los informes de riesgo que elaboró en Nomura Research Institute (NRI), su primer trabajo. La región estaba en plena transición económica, y Brasil no tardaría en formar el grupo BRIC de países emergentes (junto con Rusia, India y China).

Fue en estos años de transición cuando decidió cursar un MBA en el IESE: “La mayoría de la gente iba a Estados Unidos a estudiar, pero yo estaba decidido a ir a Portugal o España”. Quedaba convencer a su empresa, ya que apenas había precedentes de un japonés estudiando un MBA en un país de habla no inglesa.

Por suerte, NRI apoyó su solicitud y el IESE la aceptó. Tomita destaca de su promoción –en la que figuraban otros cuatro japoneses y pocos asiáticos más– que la gran diversidad de alumnos que había –procedentes de Latinoamérica, España y otros países europeos– enriqueció su experiencia de aprendizaje y lo preparó para el mundo empresarial multicultural y globalizado en el que iba a entrar. “Aquí puedes intercambiar ideas con personas de diversas procedencias mientras desarrollas capacidades muy valiosas para el futuro”, escribió en la revista de la escuela.

Cuando las ideas se alinean

El contacto con diferentes ideas, junto con “la diversidad que llevo dentro”, le sirvió para ir a Washington a trabajar en el Banco Interamericano de Desarrollo, financiador de la construcción de infraestructuras sostenibles en Latinoamérica. Después, durante diez años, estuvo a cargo de la financiación climática –incluidos los créditos de carbono– del Banco Japonés de Cooperación Internacional, Fortis Bank y BNP Paribas, centrándose de nuevo en las dos regiones que mejor conoce: Asia-Pacífico y Latinoamérica. Y, durante otra década más, ya en PwC Advisory, formuló estrategias de mercado para empresas niponas interesadas en invertir en proyectos de energía e infraestructuras en el extranjero.

“Al principio, fue mi experiencia latinoamericana lo que me abrió puertas”, afirma. Pero, cuando el Protocolo de Kioto (el primer tratado de reducción de emisiones del mundo) entró en vigor en 2005, las instituciones financieras japonesas viraron su interés hacia proyectos de reducción de emisiones y sostenibilidad. Brasil –país BRIC que había acogido la Cumbre de la Tierra en la que se adoptó la Convención Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático– se convirtió, lógicamente, en un destino inversor. “Y entonces el mercado empezó de veras a moverse. Tenía la impresión de que todo lo que había estado haciendo en torno a las transformaciones tecnológica y energética me había preparado para ese momento, así que me lancé a ello”, cuenta.

Tomita se muestra esperanzado por la senda que toman las empresas: “Cuando más optimista me siento es cuando veo que el sector privado se pasa a las energías renovables y los biocombustibles, y adopta cada vez más los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), algo impensable hace diez años. Tengo confianza en lo que podemos conseguir a largo plazo”.

De atrás adelante

Respecto a los progresos en ESG, un estudio reciente de los profesores del IESE Gaizka Ormazábal e Igor Kadach señala que el 38% de las empresas a nivel mundial (el 60% en la UE) ya vinculan la remuneración directiva a los objetivos ESG; un avance, en parte, debido al creciente alineamiento de los inversores institucionales en torno a esta cuestión. Existen evidencias de que las emisiones de carbono están disminuyendo en las empresas que vinculan la retribución a los ESG, aunque eso no les aporte réditos económicos a corto plazo.

Para Tomita, los ESG no son tanto un análisis de coste-beneficio explícito como un imperativo para la seguridad energética y la diversificación a largo plazo –al menos en Japón–, ya que evitan la dependencia de una única fuente de energía. “Japón empezó a moverse en esa dirección hace treinta años. Transformar la energía no es algo que se produzca de un día para otro”, señala.

¿Qué le diría a una petrolera o gasista escépticas? “Que necesitan diversificar su negocio. No tienen que transformarse radicalmente de la noche a la mañana, pero sí hacer algo. Tomita recomienda realizar un cálculo económico pensando en el futuro: “Las energías renovables no eran rentables hace quince años ¡y mira dónde estamos hoy! Hace treinta años las decisiones tampoco eran fáciles, pero, gracias a ellas, hoy la transformación está en marcha”.

La pandemia y la invasión rusa de Ucrania parecen haber contribuido a que estos mensajes calen en la sociedad. Según Tomita, hoy valoramos las ventajas de la diversificación porque hemos experimentado en carne propia lo que sucede cuando se ponen todos los huevos en la misma canasta: los riesgos son muy, pero que muy reales.

Medir para impactar

La diversificación ha permitido a Japón superar el terremoto y el consiguiente tsunami que en 2011 provocaron el desastre de la central nuclear de Fukushima. Según otro estudio reciente del IESE, a cargo del profesor Pietro Bonetti, entre otros autores, el coste del capital tras la catástrofe aumentó para todas las empresas niponas, pero no tanto para aquellas que voluntariamente habían hecho públicas sus emisiones de carbono en los años anteriores. Además, las que, tras el accidente, cambiaron sus prácticas de transparencia y elaboraron más informes de sostenibilidad, vieron reducido su coste de capital con el tiempo. Esto sitúa el reporting medioambiental como una fuente de información muy valiosa para los inversores, sobre todo en el caso de una crisis energética.

“En Japón se creía, sobre todo si estabas en una industria altamente contaminante, que ser demasiado transparente podía perjudicar tu negocio. Pero, como les digo a mis clientes, no es el reporting lo que tiene efectos negativos. Es más, cuando una central térmica de carbón hizo público lo que hacían, el efecto fue positivo”, afirma.

Tomita recuerda la vez que llevó a una delegación brasileña a ver esa central: “Se quedaron sorprendidos de que no hubiera suciedad; todo estaba tan limpio que quienes vivían al lado incluso colgaban la colada en el jardín”. Anécdotas aparte, señala que “que siga siendo una central térmica de carbón es algo que hay que cambiar. Pero no se consiguen mejoras o progresos hasta que mides e informas de tu impacto con métricas fiables”.

Actualmente, Tomita trabaja en una consultora que ofrece a sus clientes buenas prácticas en materia de transparencia, descarbonización empresarial y cambio climático. “En ERM, la sostenibilidad es nuestro negocio. Quiero ayudar a las empresas en su transición energética y en la introducción de las renovables y otras fuentes de energía nuevas, como el hidrógeno y los biocombustibles”.

Las petroleras y gasistas, en particular, necesitan una hoja de ruta para su transformación: “Han de entender los riesgos y los marcos globales que permiten alcanzar los objetivos de cero emisiones netas, como los créditos y mercados de carbono, cuyo funcionamiento no todo el mundo comprende bien”, dice.

Quien sí parece entender que la sostenibilidad es el camino a seguir es la nueva generación de líderes empresariales que se abre paso. Según Tomita, “a los jóvenes les interesan mucho la sostenibilidad y la idea de la empresa como una fuerza positiva”.

Y no hay un perfil estándar, tal y como atestigua su propia trayectoria. Dado el auge de la financiación sostenible y la entrada del gran capital en los proyectos climáticos, la experiencia en banca puede ser útil, al igual que “alguien que haya trabajado diez años en una central térmica de carbón. Necesitamos personas que entiendan la energía. Con experiencia en ingeniería o en comercio”, asegura.

En otras palabras, necesitamos perfiles diversos capaces de abordar el desafío climático desde múltiples ángulos y de “contribuir al desarrollo de este nuevo y fascinante mercado en el que estamos”. He ahí un motivo para ser optimista.

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Empezar una carrera profesional con optimismo y entusiasmo. Junior Kone. Historias de éxito.

IESE Standout — Wed, 20 Dec 2023 14:17:23 +0000

Junior Kone está estudiando un Master in Management en el IESE de Madrid y espera empezar su trayectoria profesional en consultoría de gestión.

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Es un momento de gran desafío para los graduados que empiezan a adentrarse en el mundo laboral con intenciones de llegar a la alta dirección. Debido a la incertidumbre provocada por la situación política y macroeconómica mundial, las empresas se muestran reacias a tomar decisiones sobre inversiones en personal, lo que dificulta el acceso al primer peldaño de la carrera profesional a los recién graduados. Es más, puede que este sea el grupo que vio más afectada su educación y desarrollo por la pandemia de COVID-19, y aún siguen sufriendo las consecuencias.

A pesar de estos tremendos obstáculos, Junior Kone, un joven de 23 años que estudia un Master in Management (MiM) en el IESE de Madrid, sigue mirando al futuro con optimismo. Firmemente convencido de la naturaleza cíclica de las recesiones económicas, afirma con confianza: «Normalmente, después de periodos tan malos, la economía empieza a crecer y llegan las oportunidades». Su entusiasmo es contagioso y alentador.

Aceptar el cambio

Le entusiasma sobre todo el potencial que ofrece el entorno tecnológico actual, especialmente la inteligencia artificial (IA). Como él mismo observa, «la IA acabará sustituyendo muchas cosas, pero eso también implica que surgirán nuevas oportunidades laborales. Así funciona todo, y siempre ha sido así». Sin embargo, es muy consciente de las posibles amenazas y peligros de esta nueva tecnología. «Tenemos que utilizar la IA como apoyo a la toma de decisiones y no como sustituta de las personas que las toman: tenemos que ser los responsables», advierte.

Con suerte, como una de las personas que tomarán esas decisiones en el futuro, Kone tiene claro qué tipo de valores harán falta, igual que ahora. Por encima de todo, cree que los líderes deben tener un propósito que vaya más allá de la motivación basada en el dinero, el poder o el prestigio: «Se trata de asumir responsabilidades, intentar hacer algo que pueda beneficiar a la comunidad, ya sea local o mundial».

Kone también afirma que los líderes deben ser flexibles, capaces de adaptarse a distintas circunstancias y de integrarse en diversos entornos. Su educación multicultural y su variada trayectoria académica enfatizan su adaptabilidad y resiliencia. Nació en Costa de Marfil, de padre africano y madre colombiana, y el recorrido de su familia los llevó de África a Italia, donde Kone pasó su etapa educativa. Sus actividades académicas le llevaron a Reims (Francia) para cursar parte de su grado universitario y a hacer unas prácticas en Bruselas (Bélgica) antes de cursar sus estudios actuales en Madrid.

La importancia de la mentoría y la creación de redes

En esta etapa inicial de su carrera, Kone tiene muy claro que necesita mentores y modelos a seguir. Sus padres, personas emprendedores que han dirigido varias compañías, son su principal fuente de inspiración y le han inculcado un gran aprecio por la adaptabilidad y la tenacidad. Al reflexionar sobre su experiencia en la industria cinematográfica (distribución de contenidos africanos por toda Europa), admira su capacidad para moverse cuando Internet reestructuró su panorama empresarial. La creencia de su padre, «si no tienes trabajo, créalo», resuena como un principio básico en la visión del mundo de Kone, que cree que procede del espíritu emprendedor africano.

Para ampliar sus contactos, Kone es miembro de dos organizaciones destinadas a ayudar a los jóvenes talentos a salir adelante. Mentors4U es un programa de mentoría que pone en contacto a estudiantes de universidades italianas con profesionales experimentados. «Cuando me incorporé, mi mentor trabajaba en una importante consultoría de Italia. Me guio en mi trayectoria profesional tratando de entender si la consultoría era la opción adecuada para mí». En su opinión, la experiencia de estos mentores es inestimable: «Intentan entender tu plan de carrera y aportan ideas desde su experiencia porque han pasado por todo lo que tú estás pasando ahora». La otra organización a la que pertenece es Nova, una plataforma que tiene el ambicioso objetivo de conectar al 3 % de los mejores talentos del mundo. Todos los miércoles, Kone se reúne con alguien de cualquier parte del mundo. Cree que es muy útil hablar con la gente y aprender de ella.

El espíritu emprendedor

Cuando acabe el MiM, Kone aspira a ser consultor en una de las mejores empresas de consultoría. A largo plazo, su principal objetivo es convertirse en director general. La alternativa es fundar su propia empresa, y ya tiene algo de experiencia empresarial, como él mismo explica: «Recuerdo que un verano que tenía 15 o 16 años debía estudiar para un examen de francés y aprenderme los verbos, pero no quería, así que decidí crear una pequeña aplicación en mi móvil que me ayudara a aprendérmelos jugando. ¡El problema es que me pasé todo el verano con eso! Pero cuando terminé, decidí vendérselo a mis compañeros y me saqué un poco de dinero».

Kone encarna una mezcla de optimismo, adaptabilidad y resiliencia, respaldada por un conjunto de valores claro. Su trayectoria simboliza la fusión de diversas influencias culturales y la firme determinación de forjarse una carrera que tenga un impacto global, pero que devuelva algo a la sociedad.

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Alberto Cabanes. Emprendimiento social con Adopta un Abuelo. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 23 Nov 2023 12:05:25 +0000

Alberto Cabanes es CEO y fundador de Adopta un Abuelo, una empresa social que conecta a decenas de miles de jóvenes con personas mayores. Cabanes también es EMBA del IESE.

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Alberto Cabanes debía ser muy joven, un niño en realidad, cuando comprendió que su abuelo Clemente siempre lo acompañaba a todas partes. Clemente le llevaba a inglés, a balonmano (un deporte en el que Cabanes llegó a competir y federarse), y también estaba allí para contarle un cuento. A veces, el pequeño Alberto lo acompañaba junto a Pilar, su abuela, en sus ‘viajes’ a Picón, el pueblo de Ciudad Real del que procedían.

Pasó el tiempo y llegó el fallecimiento de Pilar. Y la gran dependencia de Clemente. Y las visitas a la residencia de Alberto Cabanes desde Madrid todos los fines de semana. Y así fue como conoció a Bernardo, un nuevo amigo de su abuelo. Los tres pasaban el rato charlando y jugando al dominó o al cinquillo. Un día Bernardo, que era viudo, le confesó que su mayor ilusión hubiera sido tener un nieto. Y Cabanes le dijo que entonces él lo adoptaba como abuelo.

La idea de la empresa social Adopta un Abuelo surgió así de una broma. Pero de una broma muy seria. Porque Cabanes realmente adoptó de alguna manera a Bernardo y comprendió inmediatamente que había millones de ‘Bernardos’ que necesitaban que se acordasen de ellos.

Y quería ofrecerles la misma oportunidad que al amigo de su abuelo. Pero solo tenía una buena idea y le faltaban manos. Muchísimas manos. No se podía imaginar que, en menos de una década, se convertiría en uno de los 40 emprendedores de menos de 40 años más destacados del IESE o que la web de Adopta un Abuelo alcanzaría los 250.000 de usuarios registrados en 18 países.

Me voy a lanzar: ¡quiero ser emprendedor social!

Tenía 27 años y Alberto Cabanes había llegado a una conclusión: quería ser emprendedor social con todas sus fuerzas. Y creía que estaba preparado para lanzar un proyecto que crearía vínculos de complicidad y cariño entre generaciones.

Era todavía 2016 y le quedaban por delante un año y medio abrumadores: pasó 11 meses sin ingresos, gastó todos sus ahorros, pidió un préstamo, vendió el coche y la televisión y dejó su casa para instalarse en los pisos de su amigo Mario y su novia de entonces. Y menos mal, dice, que no tenía ni hijos ni hipoteca. A pesar de eso, como dijo Alberto Cabanes en la conversación con la profesora del IESE, Mireia Las Heras, que puedes ver en vídeo más abajo, “¡Lo insensato hubiera sido no lanzarse!”

La necesidad que quería satisfacer era muy real. Según algunos sondeos, más del 10% de los mayores se sienten solos en Italia, Alemania, Francia o Estados Unidos. En España, donde dos millones de personas mayores viven solas y alrededor de 350.000 lo hacen en residencias, ocurre lo mismo.

Pero a pesar de su juventud, Cabanes creía que estaba preparado, porque ya sabía lo que era competir y fracasar. Había jugado profesionalmente al balonmano y a los 24 años, poco después de licenciarse en ADE, había cerrado su primera startup. Cabanes recaudó casi 10.000 euros con Tachans.com, que podría haber sido la primera red social para federaciones, clubes y deportistas.

Sin embargo, nada salió entonces como había esperado. Y aprendió a caer. Y a levantarse. Y a destacar como auditor sénior en KPMG después de levantarse de un salto. Compatibilizar los duros comienzos de Adopta un Abuelo con su trabajo en KPMG hasta que por fin pudo dar el salto fue, según él, un verdadero reto.

Y aquel sería solo el primero de muchos. Y por eso, su pasión por seguir innovando y la creciente complejidad del negocio y de gestionar cada vez más operaciones y equipos lo convencieron en 2021 de la necesidad de ampliar su formación y estudiar su EMBA en el IESE, una exigente experiencia de 18 meses en tres continentes.

Del programa, Cabanes ha destacado que para él ha sido “una experiencia transformadora”, donde ha tenido la oportunidad de aprender tanto de sus compañeros como de los profesores, a través del estudio de 350 casos reales de empresas que se enfrentaron a algunos de los desafíos que el CEO y fundador de Adopta un Abuelo tendrá que superar a partir de ahora.

Y uno de ellos es, indudablemente, seguir exprimiendo la innovación para luchar contra la epidemia de soledad que asedia a los mayores.

Así está innovando Adopta un Abuelo para que los mayores no estén solos

Adopta un Abuelo ha sorprendido a todo el sector apostando por actividades organizadas (bailes, afterworks) para que fluya la relación entre el mayor y su nuevo acompañante… y también por experiencias únicas.

Entre las experiencias cabe destacar, por ejemplo, una donde unas ‘abuelas’ enseñaron a empleados de AXA recetas de cocina tradicionales y saludables por videoconferencia y otra donde los voluntarios de BBVA ayudaron con la tecnología a unos mayores mediante la iniciativa de Abuelos Hackers.

Adopta un Abuelo ha reinventado la idea de los donativos, creando campañas específicas en las que los mecenas pueden aportar dinero para hacer realidad el sueño de un mayor. Así es como, por ejemplo, una señora cumplió su ilusión de volar por primera vez en avión y como otro mayor, Juan, pudo ver un partido en el nuevo estadio del Atlético de Madrid.

Tanto los donativos para convertirte en socio como los de los retos cuentan con una pasarela electrónica segura en la web y la aplicación móvil de Adopta un Abuelo. Cabanes ha aprovechado la tecnología, además, para aumentar la transparencia: los mecenas ven en todo momento el resultado de sus aportaciones y las partidas de gasto que las justifican. En paralelo, los voluntarios pueden darse de alta en la plataforma digitalmente y en pocos minutos.

Cabanes también ha diseñado un panel de control digital con el que él y su equipo pueden monitorear todas las operaciones de Adopta un Abuelo y desarrollar métricas propias. Así es como saben que, por ejemplo, ya han ofrecido a los mayores casi 50.000 horas de compañía y como conocen con tanta precisión las necesidades de, socios, mecenas y voluntarios. Más de 1.000 reseñas de Google le dan a Adopta un Abuelo una ‘nota media’ de 4,9 sobre cinco.

Todo esto, naturalmente, habría sido imposible si Cabanes no hubiera comprendido que hasta las pequeñas decisiones pueden tener un gran impacto en su organización y que liderar pasa por aprender de los mejores y cultivar la humildad para reaprender cada día. Para ser un gran líder, en definitiva, primero hay que ser una gran persona… porque el liderazgo verdadero es humano, una verdadera historia de Real Leadership del IESE.

Adopta un Abuelo: los mayores tienen mucho que ofrecer

Para Alberto Cabanes, acompañar a los mayores es un win-win, donde los ‘abuelos’ claramente se benefician de la mano tendida de los voluntarios pero, al mismo tiempo, los voluntarios también acceden a una experiencia que les cambiará la vida gracias a los mayores.

¿En qué consiste más exactamente ese win-win? Pues en lo siguiente:

1) Los voluntarios pueden beneficiarse practicando la empatía o la escucha activa, y todos y sobre todo los niños tienen la oportunidad de conectar con personas de generaciones y experiencias totalmente distintas.

2) Los mayores pueden desde disfrutar sin más de la compañía de personas que los esperan y aprecian hasta participar con ellas en actividades de ocio divertidas o cumplir sus sueños volando en avión o yendo al fútbol.

Como dice Cabanes, “los mayores cuentan mejores historias que Netflix”, y es un placer escucharlos. Al mismo tiempo, los voluntarios pueden compartir ese buen rato no solo con los mayores, sino también con sus padres y hermanos, amigos del colegio o compañeros de trabajo.

Ése fue el caso de Pablo y Sofía, una pareja que empezó a acompañar a Mariví, una señora que no salía de su habitación de la residencia, porque sufría una depresión severa. Pues bien, como contaba Cabanes en el podcast con Mireia Las Heras, Mariví no solo empezó a salir después de unos meses de acompañarla, sino que un día incluso se atrevió a cruzar la calle de la residencia para comprar unos pasteles. Quería organizar una pequeña merienda para la pareja que tanto la venía a ver.

Alberto Cabanes es consciente de que el ejemplo de Mariví representa el éxito que ha cosechado una diminuta startup que ha crecido a gran velocidad hasta convertirse en una sólida empresa social en menos de diez años. Adopta un Abuelo ya ha superado los 12.000 voluntarios, los 6.000 abuelos ‘adoptados’ y casi las 50.000 horas de compañía para personas muy vulnerables

Alberto Cabanes sabe que ha recorrido en muy poco tiempo un larguísimo camino desde aquel día, que parece tan lejano, en el que decidió ‘adoptar’ a Bernardo y, algo después, vendió su coche y dejó su casa para hacer realidad su sueño. Ha recorrido un larguísimo camino, sí, pero esto no es más que el principio de la gran aventura de su vida.

Puedes disfrutar aquí del vídeo-podcast con la conversación entre Alberto Cabanes y la profesora del IESE Mireia Las Heras

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Fernanda Lopes Larsen, plantando semillas por un mundo mejor. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 25 Jul 2023 07:25:16 +0000

Fernanda Lopes Larsen (GEMBA ‘23) es vicepresidenta ejecutiva para África y Asia de Yara, cuya misión es alimentar el mundo y proteger el planeta. Ha sido galardonada con los premios Inspiring Women Worldwide de la organización WIN y Sim à Igualdade Racial en 2023.

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Cuando Fernanda Lopes Larsen se mudó a Noruega en 2012, no esperaba tener muchos problemas para integrarse. Después de todo, era el quinto país en el que se instalaba esta brasileña graduada en Ingeniería Civil. Tras estudiar en Austria y trabajar en Alemania y Reino Unido, muy duro no podía ser, ¿no?

“Fue el mayor choque cultural de mi vida”, asegura. Recuerda sentirse fuera de lugar, tanto a nivel profesional –en una empresa tradicional con una cultura corporativa muy distinta a las de otras donde había trabajado antes–, como personal –al ser, “una brasileña chillona y extrovertida”, tal y como se define –.

Aun así, desde que consiguiera un trabajo en la empresa de fertilizantes noruega Yara, ha ascendido con rapidez hasta formar parte del equipo directivo. Ahora está destinada en Singapur como vicepresidenta ejecutiva para África, Asia y Oceanía.

“Las dificultades de los primeros tiempos me han hecho la líder que soy hoy”, confiesa. Le enseñaron a alzar la voz por las causas en las que cree. Y hoy, como defensora de la diversidad y la inclusión, está en la primera línea de las conversaciones sobre sostenibilidad e igualdad social.

Repensar el sistema

“Si sigo en Yara es por la fuerza de su misión”, afirma. “Estamos aquí para alimentar al mundo y proteger el planeta”. La empresa está firmemente comprometida con la descarbonización de la producción de fertilizantes y el apoyo a la transición hacia una agricultura neutra en carbono y positiva para la naturaleza. Los fertilizantes son esenciales para alimentar a una población mundial cada vez más numerosa, sobre todo si a ello se le añade el cambio climático. Pero la producción alimentaria es un sector altamente contaminante, responsable de cerca del 25% de las emisiones de gases de efecto invernadero en el mundo.

¿En qué consiste esa transición agrícola?, le preguntamos. “Se trata de reconocer que debemos hallar una nueva forma de cultivar”, responde antes de explicar los tres pilares en que se basa el enfoque de Yara.

El primero consiste en “limpiar” la producción de amoníaco, el ingrediente fundamental de la mayoría de los fertilizantes; es decir, en descarbonizarla utilizando las renovables en lugar del gas natural. Otra alternativa es usar lo que se denomina amoníaco azul, pues, al capturar y almacenar el CO2 generado durante la producción de amoníaco, consigue que el proceso sea prácticamente neutro en carbono.

Los otros dos pilares son abrazar la agricultura regenerativa y promover la prosperidad de los agricultores. En otras palabras, es clave implementar prácticas que permitan aumentar la eficiencia de las cosechas y nutrientes, reducir el consumo de agua y proteger el suelo. También lo es procurar que los progresos en la reducción de emisiones no se hagan a costa de los pequeños agricultores, parte de la población más pobre y responsable de al menos una tercera parte de la producción alimentaria mundial. La prosperidad también implica abordar el 30% del desperdicio alimentario, a menudo debido a la dificultad de acceso a los mercados. “Mejorar los sistemas para que los agricultores accedan al conocimiento y los compradores a largo plazo puede ayudarles a salir de la pobreza”, asegura.

Estos años que lleva en Yara, Lopes Larsen ha visto lo mucho que ha evolucionado el debate global sobre sostenibilidad. ¿Qué visión se tiene en Asia, donde se empieza a hablar de un Pacto Verde similar al europeo? “Aún no hay una voz única ni fuerte”, dice. Pero esas voces se oyen cada vez más, sobre todo en las últimas cumbres de la Asociación de Naciones de Asia Sudoriental (ASEAN).

En cuanto a Singapur, “siempre digo que muchas de las soluciones de la transición hacia un sistema alimentario más sostenible pueden venir, paradójicamente, de un país que apenas cultiva; en la actualidad importa el 90% de sus alimentos. Pero lo que hace Singapur es invertir enormes cantidades de dinero en ciencia, tecnología, agrotecnología y agricultura sostenible. El Gobierno cuenta con una estrategia para producir el 30% de los alimentos que consume el país en 2030”.

Aunque queda mucho por hacer, Lopes Larsen cree que es posible revisar todo el sistema alimentario y reducir sus efectos en el planeta. Pero es preciso un cambio radical. Y propugnar el cambio, tanto a nivel personal como profesional, es algo por lo que ella siente auténtica pasión.

Usar el liderazgo para cambiar las cosas

Otra área que busca cambiar es la diversidad en la dirección de empresas. Pese a la reputación de Brasil como una democracia racial, Lopes Larsen recuerda que los estudiantes negros eran minoría en su universidad. Cuando se fue a vivir a Europa se concienció de ello y empezó a desarrollar el vocabulario que le permitiría describir el racismo sistémico del que fue testigo y víctima.

“Ser una mujer negra en el ecosistema empresarial me ha hecho más consciente de estas cuestiones”, explica. “Porque ser negra no es algo que pueda (ni quiera) desconectar por las mañanas, cuando voy al trabajo, para encajar en los ambientes de los que formo parte. Quiero llevar al ámbito laboral todo lo que soy, y eso incluye mi cultura, mi ascendencia y mi educación brasileña”, señala Lopes Larsen.

La terrible muerte de George Floyd a manos de un policía en Estados Unidos en 2020 impulsó su activismo en su profesión. “Me da un poco de vergüenza admitir que se debió a la muerte ante las cámaras de un estadounidense, cuando cada día fallecen niños en las favelas de Brasil, pero que todo el mundo viera cómo se mataba a un negro inocente fue transformador para mí”.

Junto con un colega, le pidió a su director general tomar medidas que mejoraran el entorno empresarial para los jóvenes líderes negros. “Pensé que me despediría, pero me dije: ‘¿De qué sirve tener una posición de liderazgo si no puedo usarla como plataforma?’” Su superior no solo le transmitió todo su apoyo, sino que instauró un programa para ayudar a los líderes negros a moverse mejor a nivel empresarial, algo que a Lopes Larsen le habría gustado tener cuando empezó su carrera. “Estoy orgullosa de cómo respondió mi empresa”, dice, “y ojalá más personas hablen alto y claro y usen su liderazgo como plataforma. A fin y al cabo, el objetivo es que todos podamos ir al trabajo siendo nosotros mismos y acceder a las mismas oportunidades”.

Hacerse oír y avanzar en las conversaciones es clave, porque hay mucho que cambiar. “Basta fijarse en la composición de los consejos de las organizaciones más importantes del mundo” para observar la falta de diversidad, apunta. “Y muchas otras compañías siguen sin tomarse en serio la emergencia climática”, añade. En este sentido, Lopes Larsen cita como fuente de inspiración a dos compatriotas que conoció en la cumbre de Davos de 2022: Luana Genot y Adriana Barbosa. “Con su incansable labor activista han empoderado a numerosos brasileños negros y les han abierto la puerta a oportunidades”, destaca de ellas.

“Quienes piensan que el Foro Económico Mundial no es más que una reunión elitista no podrían estar más equivocados”, afirma la directiva. “He conocido a directores generales, emprendedores, cargos públicos y líderes del tercer sector fantásticos. Son personas humildes, determinadas y comprometidas con la resolución de los problemas más urgentes que afronta el planeta: la seguridad alimentaria y el cambio climático. Y he tenido el privilegio de conversar con algunas de las mentes más maravillosas, especialmente mujeres, que están a la vanguardia de la lucha por la igualdad racial, la justicia social y la prosperidad”. También ha tratado con presidentes y otras voces africanas que, en su opinión, “comparten una pasión por África digna de emulación”. “Nunca he sentido tanto orgullo por mi ascendencia africana ni tanta pertenencia”, concluye.

Lopes Larsen se muestra, como siempre, optimista: “Creo que el mundo empresarial es un actor clave. Tenemos talento y empleamos a mucha gente. Así que, si nosotros avanzamos, también lo harán otros. Nada me va a disuadir de seguir defendiendo las causas en las que creo con las herramientas de que dispongo”.

Aunque que tal vez ni ella ni su hija vean los frutos de su labor, reconoce su trascendencia: “La verdad es que no necesito las flores, tan solo quiero ayudar a plantar las semillas”.

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Favour Okolie, liderando con el ejemplo. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 11 May 2023 09:58:46 +0000

Favour Okolie, cofundadora y vicepresidenta de la ONG ONE Foundation e impulsora del proyecto comunitario Project Inspire Akpabuyo, sabe que, para inspirar a los demás, primero tienes que hacer algo inspirador. También es consciente que la pasión debe acompañarse de conocimiento. MiM ‘23 del IESE en Madrid.

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Un ejemplo puede ser muy poderoso. Lo fue para Favour Okolie. Había visto charlas de Ibukun Awosika, una conocida empresaria y oradora motivacional que, como Okolie, además de nigeriana, es graduada en Química. “Admiraba el hecho de que fuera una mujer nigeriana de tanto éxito –la primera y única presidenta del First Bank of Nigeria– y tuviera una familia. Después descubrí que estaba en el Consejo Asesor Internacional del IESE, así que pensé que tenía que estudiar en esta escuela”. Eso hizo, y consiguió una beca para el Master in Management (MiM) del IESE en Madrid.

Lo que inspira a Okolie no es tanto lo que la gente dice como lo que hace. Sabe que, si quiere inspirar a los demás, sobre todo a otras jóvenes africanas, ella misma tiene que hacer algo inspirador.

La pasión, por sí sola, no basta

La primera vez que Okolie inspiró a otras personas fue cuando unos amigos le propusieron fundar juntos una ONG. El resultado, ONE Foundation, ofrece formación, mentoría, red de contactos y financiación a microempresas y pymes. Al principio, ayudó a organizar cursos, pero, cuando la organización creció, sintió que perdía pie. Se dio cuenta de que necesitaba adquirir más habilidades para ir a la par de las crecientes demandas de sus grupos de interés.

“La gente llegaba con grandes expectativas y solicitaba consejo sobre cómo dirigir una empresa, y yo carecía de los conocimientos necesarios”, recuerda. “Ahí fue cuando supe que, para ayudar realmente a los demás, tenía que empoderarme. No basta con tener pasión. Para poder ayudarles de verdad, necesitas conocimiento”, añade.

Cerrar la brecha del conocimiento es algo que, según Okolie, no solo vale para ella, sino que es la clave para superar los desafíos a los que se enfrentan quienes aspiran a emprender un negocio en África.

Ciertamente, la falta de infraestructuras fiables, como la eléctrica, tampoco ayuda: cuesta más desarrollar una visión de negocio ambiciosa cuando estás en modo supervivencia. Con todo, si las personas son capaces de ver “su potencial”, insiste Okolie, “en cuanto cambian de actitud, esos obstáculos físicos dejan de impedirles dar el salto y emprender”.

No hay límites a lo que pueden hacer los jóvenes comprometidos, dice. Para ella, un joven emprendedor lleno de inspiración es el mejor antídoto contra la desesperanza. La educación en su sentido más amplio (no solo las materias STEM que ella estudió) es, al fin y al cabo, una cuestión de empoderamiento.

“Para ayudar realmente a los demás, tengo que empoderarme. Además de pasión, se necesita conocimiento”.

Favour Okolie, IESE MiM’23

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Verte en los demás

En Nigeria es frecuente ver a mujeres emprendedoras vender sus productos en los mercados locales para llegar a fin de mes. Pero, en el ámbito empresarial, son pocas las directivas, y menos aún, las consejeras. Aunque la situación está mejorando, y pioneras como Ibukun Awosika contribuyen a romper barreras, para Okolie, aún queda mucho camino por recorrer.

De nuevo, el cambio ha de producirse en la mente de los jóvenes, sobre todo de ellas. En su opinión, las jóvenes necesitan ver más modelos femeninos en puestos de liderazgo que expliquen con honestidad las contrapartidas que las mujeres deben asumir cuando tienen una carrera profesional.

“Hay hombres emprendedores que admiro y de los que puedo aprender”, afirma, “pero cuando ves que alguien como tú logra algo, te impacta de manera diferente. Te quedas sin excusas”.

Por su parte, ella quiere ofrecer más recursos educativos e incluso becas para ayudar a formar una bolsa sostenible de mujeres emprendedoras en su país. El título de su blog para animar a muchas más a remar en esa dirección ilustra esta filosofía de vida: Love, Courage, Inspire (ama, sé valiente, inspira).

Además de colaborar con la ONE Foundation, Okolie ha desarrollado un proyecto comunitario destinado a estudiantes de bachillerato del sur rural de Nigeria. Tal y como indica su nombre, Project Inspire Akpabuyo, busca inspirarles con las posibilidades que otorga una carrera profesional y ampliar sus horizontes.

Tras el MiM, tiene pensado colaborar con grandes empresas para reforzar el proyecto, así como hacer labores de consultoría. Todo ello con la vista puesta en hacer realidad su propósito más importante: “Mostar amor a todas las personas que conozco, animarlas e inspirarlas para realizar el propósito y los dones que Dios les ha dado. Así es como cambiamos el mundo”.

IESE Business School ha diseñado mediante la plataforma Women Win un amplio abanico de formaciones y actividades para apoyar a las mujeres en su desarrollo personal y profesional, que como Favour, quieren construir su liderazgo.

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Gopala Krishnan, emprendedor social indio, quiere mejorar la salud de su país. Historias de éxito

IESE Standout — Fri, 14 Jan 2022 10:03:34 +0000

La pandemia ha obligado a muchas personas a hacer un balance de sus vidas, pero Gopala Krishnan, –o G.K., como todos lo llaman– ya había hecho un cambio de rumbo vital años antes, precisamente por algo relacionado con la salud.

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Mientras dirigía una empresa de medios para dispositivos móviles en China e India, decidió en 2008 “dejar el club de la empresa. Empecé a ser consciente de mi salud, a hacer ejercicio y a revisar las etiquetas de los alimentos”.

Lo que vio en esas etiquetas lo sorprendió y lo llevó por un camino muy diferente. Hoy, es un emprendedor social con una audaz ambición: transformar la salud de millones de mujeres y niños en la India.

Parece una tarea hercúlea en un país donde dos tercios de la población viven con menos de dos dólares al día y donde la COVID-19 ha empujado a 75 millones de personas más a la pobreza, revirtiendo el progreso de los últimos años. Sin embargo, G.K. cree haber descifrado el código de un modelo que podría tener un gran impacto.

La necesidad del cambio

Todo comenzó por una simple rebanada de pan. Al investigar los productos químicos de la etiqueta, G.K. descubrió que uno era el bromato de potasio, un agente blanqueador que llevaba años prohibido en Reino Unido y la UE. “Vi un problema de toxicidad alimentaria que afecta a millones de personas todos los días. No era un activista, ni tenía poder para cambiar la ley, pero conocía el mundo de la empresa y sabía cómo conseguir un cambio”.

Armado con sus datos, G.K. se reunió con el principal fabricante local. “Todos fueron muy amables y dijeron que harían algo, pero no fue así. Asumieron que lo dejaría estar, pero no lo hice. Me dedique al seguimiento del tema todas las semanas, durante seis meses. Luego, lo escalé a la sede del fabricante de alimentos en Reino Unido”.

Finalmente, la multinacional prohibió el ingrediente en sus panes indios. En ese momento, vio la luz: “Me di cuenta de que, si aprovechaba empresas u organizaciones con grandes redes de distribución para lograr una intervención social, podría tener un gran impacto sin necesidad de grandes recursos”.

Un nuevo modelo de negocio

Tenía esa lección en mente cuando una prima suya le dijo que las bajas tasas de vacunación eran la causa de que hubiera tantos niños enfermos y discapacitados en India. Las vacunas eran gratuitas y la gente lo sabía. ¿Por qué entonces tanta gente se saltaba las inyecciones?

Todo se reducía a que olvidaban sus citas. La investigación de G.K. mostraba que los recordatorios de vacunación mejoraban significativamente el cumplimiento.

Dada su experiencia en comunicaciones móviles, usar la tecnología para enviar un recordatorio de vacunación por SMS o correo electrónico no era el problema. Solo necesitaba una gran red de distribución. “Después de todo, ¿por qué desarrollar una solución para uno o dos hospitales cuando se podría crear un programa nacional?”

Gracias a la ayuda de un destacado neonatólogo, Ranjan Pejaver, la Academia India de Pediatría se unió al proyecto. Eso le otorgó una credibilidad sin partidismos, otra pieza importante del modelo de negocio.

Finalmente, consiguió a Vodafone como patrocinador, apelando a uno de sus programas de RSE. La creación de esa sostenibilidad financiera de beneficio mutuo completó todos los elementos que necesitaba: “Quería que, a cambio de su respaldo económico, Vodafone obtuviera un gran valor en términos de reputación y participación de los grupos de interés”.

Para cada problema, una solución

Lo que aprendió con Immunizeindia le sirvió para su nuevo proyecto, Poshan, que brinda información gratuita en todos los idiomas de la India a ocho millones de mujeres para prevenir el retraso del crecimiento en los niños. Una vez más, G.K. aprovechó las redes a gran escala –desde los ministerios gubernamentales y la Academia India de Pediatría hasta Vodafone y al empresa DSM– para garantizar un servicio integral, creíble, ampliamente disponible y que beneficiase a todos los grupos de interés.

Los problemas no acaban nunca pero, para G.K., tampoco las soluciones. “Cuando supe el alcance del problema de la mala salud de las mujeres y los niños, decidí dedicar mi vida a trabajar en esa área”.

Tras abordar el problema de la educación del paciente, se involucró directamente en la formación continua para médicos. Se trataba de “mejorar la calidad de la atención y brindar apoyo diagnóstico, guiado por especialistas, en las consultas externas. Enfermedades provocadas por el estilo de vida, dietas infantiles, planificación de comidas… son servicios que deberían estar disponibles en un país donde el 90% de los niños tienen deficiencias nutricionales”.

De hecho, se estima que cuatro de cada 10 niños indios menores de cinco años tienen retraso en el crecimiento debido a la desnutrición, y eso los coloca en una situación de desventaja de por vida. Dado que los problemas humanos, sociales y económicos que afectan a la nación se remontan a la infancia, G.K. decidió concentrar su energía emprendedora en atacar esos problemas en su origen, utilizando modelos de negocio innovadores.

La confianza es clave

A Poshan la siguió una sucesión de otras plataformas tecnológicas: Narikaa, una iniciativa educativa para mujeres de la Federación de Sociedades de Obstetricia y Ginecología de la India (FOGSI, por sus siglas en inglés), en asociación con WayBeyond Media; Inditech, una plataforma para academias, universidades e institutos de medicina formar a médicos y estudiantes de medicina; y una iniciativa de clínica inteligente, actualmente en curso, que involucra a la principal empresa de servicios de gobierno electrónico de la India y la Academia India de Pediatría.

Todos esos proyectos son más robustos que la típica asociación pública-privada, asegura G.K., en el sentido de que ofrecen soluciones tecnocomerciales con modelos de ingresos escalables. “No creo en que organizaciones benéficas financien esos programas”, dice, sino que “deben ser financieramente sostenibles».

Aunque invita a socios comerciales, establece límites claros; cualquier rastro de partidismo arruinaría la marca, cuya credibilidad se basan en la confianza de médicos y pacientes. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede donar al proyecto, pero no opinar sobre la información que se distribuye. “Es como un periódico: un anuncio debe mantenerse separado del contenido editorial”.

Un modelo de negocio transformador

G K. cree que el modelo es especialmente bueno para los países en desarrollo: “Cuando intentas conseguir socios, necesitas aportar algo de lo que carezcan. En el caso de la Academia India de Pediatría, aportábamos un modelo tecnocomercial, la capacidad de ejecutarlo e, inicialmente, los inversores para financiarlo. En un país desarrollado, una institución líder a la que quieres aportar tecnología te va a responder con un: ‘¿Y qué? Puedo comprar esa tecnología. ¿Por qué te necesito?’ Aquí proporcionamos capacidades fundamentales de las que carecen y potenciamos las suyas propias, ayudándoles a brindar formación a través de sus propios canales de confianza. Eso es transformador”.

Con todo, G.K. insiste en no ponerse en el centro.

“La gente siempre pregunta por el secreto de un emprendedor social. Yo siempre digo lo mismo: no se trata de ti, sino de tu capacidad para potenciar las capacidades de los demás.”

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«Potencio las redes personales y profesionales, así como la capacidad para generar cambios, de empresas y líderes. Ni yo tengo esas capacidades, pero soy capaz de aprovechar las de otros y escalarlas para abordar uno de los muchos problemas sociales por resolver”.

Para G.K., el mérito es de Bakul Parekh, de la Academia India de Pediatría; Ashwin Mittal, filántropo y director ejecutivo de Course5i; Meenakshi Menon, quien vendió su negocio de medición de medios Spatial Access a Deloitte; y de muchos otros que han hecho contribuciones esenciales para «encontrar la fórmula secreta”. G.K. también ha trabajdo con Christoph Zott, profesor del IESE y experto en innovación en modelos de negocio.

“Sé siempre consciente de eso, y no te pongas en el centro”, recuerda. “La iniciativa emprendedora gira en torno a todos los que participan de forma conjunta en un proyecto transformador. Porque eso es lo que realmente tratamos de hacer: transformar el mundo”.

El IESE imparte un programa sobre Business Model Innovation de la mano del profesor Zott.

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Ignasi Cambra, el pianista que toca de corazón. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 09 Sep 2021 06:52:58 +0000

Ignasi Cambra comenzó a tocar el piano a los seis años. A los 17, mientras se preparaba para embarcarse en una licenciatura en Administración de Empresas, consiguió una beca para estudiar Piano en los Estados Unidos. Después, obtuvo un máster en la prestigiosa escuela de música Juilliard de Nueva York, y ha tocado en salas de conciertos de todo el mundo. Durante todo este tiempo, ha sido un ejemplo inspirador de la capacidad humana para transformar en fortalezas los desafíos que impone la vida.

Además de ser un músico sobresaliente, Ignasi siempre ha creído en el impacto positivo que pueden tener las empresas en la sociedad. Por eso en 2021 — cerrando el círculo de los planes que tenía a los 17 años — completó el programa Executive MBA del IESE.

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Ha sido un año difícil, pero el pianista invidente Ignasi Cambra se mantiene optimista. Cuando casi todos sus conciertos de 2020 se cancelaron, decidió aprovechar el tiempo y ha descubierto que también tiene oído para los negocios. Estas son sus reflexiones sobre la vida, el arte y el emprendimiento.

Siempre he disfrutado de la música, desde que comencé los estudios musicales a los seis años. Ha terminado siendo mi profesión sin que lo planificara. Es un mundo muy competitivo. Al igual que con los deportes, muchas personas intentan dedicarse profesionalmente, pero muy pocos lo logran. También es extremadamente injusto. Las tasas de admisión a las mejores escuelas de música del mundo son más bajas que las de negocios. Muchas personas de talento que no entran son tan buenas, o incluso mejores, que las que sí lo hacen. Como en muchas otras profesiones, la suerte juega un papel importante.

El talento es importante, pero no lo es todo, ni tampoco lo es el trabajo constante. Una cosa es sentarse frente al piano y tocar siguiendo las notas, y otra distinta es practicar de una manera que sea útil y que de verdad suponga un progreso. Para mí, si me pongo a practicar más de cinco o seis horas al día, pierdo el tiempo. Si persisto, acabo por crearme malos hábitos. Me tomó un tiempo darme cuenta de eso.

La gente piensa que es increíble que toque de memoria… pero todos los pianistas, invidentes como yo o no, lo hacen. La diferencia está en que pueden aprender la partitura leyéndola primero… pero, aun así, tendrán que memorizarla al final. Yo aprendo de oídas, que es más lento, pero aprovecho la ocasión para ir memorizando, así que en cierto modo soy un poco más eficiente.

«Por supuesto que algunas cosas son más difíciles para mí, pero todo el mundo, con o sin discapacidad, hace frente a desafíos».

Ignasi Cambra (EMBA ´21)

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No digo que nunca tenga desafíos. Por supuesto, algunas cosas son más difíciles para mí, pero todos, con o sin discapacidad, los tienen. Uno de mis profesores dijo una vez que, en lugar de quejarte, siempre puedes adaptar tus capacidades y sacar algo positivo de aquello que no se te da tan bien. Todo el mundo necesita entender en qué no es tan bueno, lo cual es tan importante como que entienda en qué sí lo es. Saberlo ahorra muchos problemas.

Amo lo que hago, pero dentro de mí hay un emprendedor. La idea de tener un impacto positivo y servir a los demás me atrae mucho. Aunque yo sería el primero en decir que las artes son de lo más importante para la sociedad, siempre he querido hacer algo con un impacto más directo y práctico en la vida de las personas. Esa es una de las razones por las que decidí hacer un Executive MBA en el IESE.

El arte y los negocios no están reñidos. Con demasiada frecuencia, las artes van de un extremo al otro: o te centras en el aspecto financiero, sacrificando la posibilidad de crear experiencias realmente interesantes para la audiencia, o le das prioridad a lo artístico a costa de perder dinero. Pues no, no tiene que ser una cosa o la otra. En ambos casos, como en la vida, se trata de trabajar con más personas: con las que te gustan, con las que no, con las que necesitas una buena relación, y con las que parece que no importan… pero que sí lo hacen. Siempre. Al final, el arte y los negocios consisten en afrontar la propia vida.

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Eghosa Oriaikhi Mabhena, CEO de Puma Energy Africa: sostenibilidad, inclusión y cercanía. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 07 Sep 2021 13:13:26 +0000

Nacida en Nigeria y educada en Londres, Eghosa Oriaikhi Mabhena ahora supervisa las operaciones de Puma Energy en 18 países del África subsahariana. «Arriésgate, te reto», dice.

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Nacida en Nigeria y educada en Londres, ha trabajado a escala internacional durante dos décadas, primero para Schlumberger y luego para Baker Hughes. Actualmente trabaja en Johannesburgo como responsable de Puma Energy para 18 países del África subsahariana. Asegura que su objetivo siempre fue “adquirir la experiencia suficiente para regresar y marcar la diferencia en África: estar cerca del cliente final, las personas en las que tenemos un impacto real y las comunidades a las que proporcionamos energía”.

Eghosa Oriaikhi Mabhena (Global Executive MBA ‘13) entiende que la sostenibilidad no es solo crear modelos de negocio que respeten el medio ambiente, sino conformar un entorno de trabajo que atraiga y retenga talentos diversos, resilientes y representativos de la población en general. En esta entrevista analiza los desafíos de la gestión tras la COVID-19 y de ser mujer en un campo tradicionalmente dominado por hombres, así como qué significa ser un líder ético.

Entre la COVID-19 y el cambio climático, debe ser un momento difícil para trabajar para una petrolera…

Creemos que una empresa que trabaja con derivados del petróleo como la nuestra, cercana al usuario final, puede desempeñar un papel importante en la transición energética. De hecho, a lo largo de mi carrera, siempre me he sentido atraída por la parte del negocio más cercana al consumidor, especialmente en los mercados emergentes. Eso nos coloca en una mejor posición para abordar problemas como la pobreza energética, pues tenemos acceso al final de la cadena de suministro. Ese es nuestro papel y estamos muy orgullosos.

Creo que existe la idea equivocada de que para ser ético en los negocios hay que trabajar para una ONG. Pues no. En cualquier industria se puede liderar en base a valores universales. La responsabilidad recae sobre cada cual; ya sea dentro o fuera del trabajo, debemos tener clara nuestra posición y vivir de acuerdo con esos valores, ser el cambio que queremos ver en el mundo. Puede que tengamos que crear las condiciones, si no existen, para que tales valores prosperen. Eso es lo que intento hacer en el sector energético.

¿Qué están haciendo de cara a la transición energética?

Nuestro objetivo es impulsar los compromisos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés) y cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU mediante el desarrollo de infraestructura energética, la promoción de energía verde y sostenible, y la transformación de comunidades que apenas tienen energía mediante fuentes fiables y rentables. Por tanto, estamos utilizando la mejor tecnología para facilitar el acceso a la energía, y lo hacemos siendo más fiables que las redes tradicionales. Usamos más recursos renovables, como la solar o la eólica. Tenemos el nivel de acceso a las comunidades y el de inversión necesarios para realizar esos cambios, como el de incorporar cargadores para vehículos eléctricos. Es emocionante.

Además de cambiar el modelo comercial, quiere que la industria trate mejor a las mujeres. ¿Cómo?

En algunos campos, la actitud quizá sea: “Estamos acostumbrados a ello. No sabemos si funcionará si lo hacemos de otro modo”. Por eso necesitamos más mujeres que tengan éxito en esos terrenos, para demostrar que se puede. Cuando ves a otras mujeres, piensas: “Si ella es capaz, ¡yo también!” Así es como funciona la mente humana. Por tanto, necesitamos que más mujeres lleguen a altos puestos para inspirar a las demás. La representación importa.

La industria del petróleo y el gas ha ido cambiando en los últimos 10 años. Las empresas ahora valoran la diversidad de pensamiento y expresión, así como en el estilo de liderazgo. Por ejemplo, los hombres y las mujeres pueden reaccionar de manera diferente a un determinado resultado, y, si bien el estilo femenino solía verse como una debilidad, ahora la gente ve que ambos son igualmente apasionados, solo que lo expresan de manera diferente. Llegar a ese punto ha llevado tiempo.

También estoy enfocada en lograr que más mujeres accedan a títulos de CSTEM (acrónimo en inglés de codificación, ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). Cuando obtuve mi título de ingeniera mecánica en la University College London, era una de las pocas mujeres que había. Tan difícil es lograr que ellas estudien como que permanezcan en estos campos técnicos a lo largo de su trayectoria. Algunas toman un descanso por motivos familiares, o piensan que no es posible tener una familia y una trayectoria profesional de manera simultánea. Tenemos que seguir desafiando el statu quo para demostrar a la industria y a las mujeres que se pueden hacer ambas cosas.

«Ahora más que nunca es importante el concepto de liderazgo humano”.

Eghosa Oriaikhi Mabhena (Global Executive MBA ’13).

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¿A qué obstáculos se ha enfrentado y cómo los ha superado?

He sufrido la brecha salarial de género; descubrí que ganaba bastante menos que mis homólogos masculinos. Fue desalentador. Dar con mentores también es un desafío y, sin ellos, es difícil alcanzar puestos altos, especialmente en mi sector. Quizá la preocupación sobre el acoso pueda disuadir a algunos hombres de ser mentores de mujeres, pero por fortuna eso está cambiando.

Es necesario arriesgar con el talento femenino, no para marcar la casilla de diversidad, sino para premiar a las mujeres que se han ganado el derecho a desempeñar tal o cual función. Así, como mujeres, debemos ser competitivas y jugar lo mejor posible. Quizá tengamos que llamar a una puerta y decir: “Oye, dame una oportunidad”. Es lo que estoy haciendo a través de AWEinEnergy, una organización enfocada en que más mujeres ocupen puestos directivos. Anteriormente lo hacía en The Boardroom Africa, que promueve el talento femenino en las altas esferas de todo el continente. Consiste en enseñar a las mujeres a decir: “Esto es lo que soy y esto es lo que ofrezco. Te reto a que me des una oportunidad”.

En última instancia, debes darte una oportunidad a ti misma. Tienes que entender cuál es tu valor, qué tienes para ofrecer, cuáles son tus puntos fuertes, y, a partir de ahí, tienes que ser atrevida, porque el camino no es fácil. Creo que las que nos hemos mantenido a flote tenemos que ser mentoras de otras mujeres, compartiendo las lecciones que hemos ido aprendiendo.

¿La pandemia ha obstaculizado el progreso?

Como mujer y madre, he visto cómo la COVID-19 ha supuesto un reto para las familias, que han tenido que trabajar y educar en casa a los hijos durante meses. Si bien algunas empresas se han adaptado para que las mujeres no tuvieran que dejar su trabajo y cuidar a los niños, sabemos que, en muchos casos, ha ocurrido. Los líderes empresariales hemos pasado años y años procurando que más mujeres ocupasen puestos de liderazgo y, ahora, la pandemia ha puesto en peligro ese equilibrio.

Además, existe el problema cada vez mayor de la pobreza educativa, de toda una generación que podría verse afectada por el retraso en la educación. Allí donde ha habido una falta de acceso a Internet, de dispositivos o de energía sostenible, los niños se han quedado atrás. Esa brecha educativa se agudizará con el tiempo.

A eso se suma la falta de vacunas. Ojo a la tasa a la que los diferentes países se están vacunando contra la COVID-19. Sabemos que, según cómo se adopten los pasaportes de salud, viajar puede volverse selectivo. Aquellos países que no progresan con rapidez en los programas de vacunación se empobrecen más con la pandemia.

¿Cuál es el papel de las empresas en la recuperación tras la pandemia?

Ahora más que nunca es importante el concepto de liderazgo humano. Las empresas han tenido que abordar la salud mental de sus empleados. El papel del gobierno frente a la sociedad ha cambiado rápidamente. Hemos visto un cambio de énfasis: la tecnología se había convertido en el principio y el fin de todo, hasta el punto de que habíamos olvidado a las personas fundamentales para la sociedad. Ahora, médicos, enfermeros, maestros, e incluso los que hacen entregas a domicilio y los que han permitido que la máquina social siga funcionando, se han vuelto muy importantes.

Como líderes, nuestro rol consiste en hacer de nuestros negocios lugares atractivos para desarrollar y retener talento, asentados en nuevas propuestas de valor. Al elegir una empresa a la que unirse, las personas basarán sus decisiones en lo que hemos hecho durante la pandemia y en lo que haremos para apoyar a las personas y la sociedad. Al final del día, los líderes deben ser quienes impulsen la agenda del bienestar humano y la equidad, con creatividad e innovación, para que se convierta en norma para todos y sustituya las divisiones que vemos hoy.

“Los líderes deben ser quienes impulsen la agenda del bienestar humano y la equidad”.

Eghosa Oriaikhi Mabhena (Global Executive MBA ’13).

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Eghosa Oriaikhi Mabhena habló sobre liderazgo sostenible en la conferencia anual Doing Good Doing Well que se celebró en marzo de 2021 bajo el lema “Rethinking Business in a Post-Pandemic World”. También habló en el Simposio anual celebrado por la unidad de coaching del IESE.

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Carlos Uraga, confundador y CEO de Nantek, encuentra tesoros en los residuos plásticos. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 07 Sep 2021 12:36:58 +0000

Carlos Uraga, consejero delegado y cofundador de Nantek, participó en el I Foro de Inversión Sostenible de IESE Business Angels Network, ganando el Premio a la Sostenibilidad GFT Banco Sabadell por el plan de su empresa para convertir los residuos plásticos en combustible y otros productos.

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Pocas cosas son tan paradigmáticas de la destrucción ambiental de los últimos 50 años como las botellas y bolsas de plástico de un solo uso que llenan los ríos y mares del planeta. Ahora bien, para Carlos Uraga, un ingeniero de diseño industrial convertido en emprendedor en serie, “el problema no es el plástico. El problema es el residuo plástico mal gestionado”.

En casi todos los sectores, el uso de plástico está creciendo, acelerado en parte por la pandemia del coronavirus. Los objetos de un solo uso se han considerado más seguros. Por su ligereza, propiedades higiénicas, durabilidad y versatilidad, el uso del plástico está muy arraigado.

Uraga estaba decidido a hacer algo al respecto. Es ingeniero de diseño industrial, y ya había fundado una empresa de robótica y una escuela de inglés. “Mi familia comenta que desde que era pequeño decía que no iba a trabajar para otra persona”, apunta. Prefiere la libertad de crear nuevos proyectos y explorar sus propios límites.

“Siempre hay que empezar con la determinación de hacer algo”, explica. A partir de ahí, esbozó un plan. Al igual que con cualquier esfuerzo empresarial, cometió algunos errores en el camino hacia la ejecución. «Al principio, es lo normal», aclara, «pero luego aprendes a idear un plan mejor».

Una fórmula ganadora

El resultado es Nantek, que, en base a la investigación de Uraga sobre nanomateriales y agentes reactivos, ha desarrollado un proceso para convertir los desechos plásticos en combustibles, petroquímicos y otros productos.

Nantek fue una de las ocho startups elegidas para participar en el I Foro de Inversión Sostenible de Business Angels del IESE, en el que varios emprendedores presentaron sus proyectos: desde aerogeneradores marinos flotantes y aparcamientos de bicicletas eléctricas, hasta software para medir la huella de carbono de las empresas. Nantek ganó el Banco Sabadell Sustainability Award. Se la eligió por unanimidad porque los jueces vieron el impacto potencial que podría tener en el problema de los residuos plásticos, un problema que se parece irresoluble.

“La determinación, el esfuerzo y la perseverancia son cualidades indispensables en un emprendedor”.

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En la actualidad, menos del 20% del plástico se recicla y el resto se vierte en vertederos o se quema en incineradores, ambos muy contaminantes. Una de las ventajas de Nantek es que puede aceptar todo tipo de plásticos mezclados, sin necesidad de clasificarlos o separarlos por tipo o nivel de degradación. Los reactores Nantek rompen los enlaces de carbono de los plásticos, produciendo nuevos compuestos y elementos como hidrógeno, parafina, queroseno o combustibles sintéticos.

Para poner a prueba el mercado, Nantek realizó ensayos industriales, enviando muestras de sus productos a los principales productores de combustibles de España. “Hace cuatro o cinco años, esas empresas no se habrían interesado porque se centraban en los combustibles fósiles”, dice Uraga. Pero con las nuevas regulaciones de la UE, que exigen que una parte de su cartera de producción provenga de combustibles de segunda generación, «ahora sí que se interesan».

Con el Pacto Verde de la UE, todas las industrias buscan alejarse de los combustibles fósiles para reducir las emisiones: más buenas noticias para Nantek. Aunque sus clientes naturales son empresas de energía y transporte, su tecnología también tiene aplicaciones para otras industrias.

Foto: Quim Roser

Nantek busca una financiación de 1,9 millones de euros para completar su primera planta piloto con un reactor de escala industrial en el País Vasco. Espera estar operativa a principios de 2022. Su primera planta completa, que tendría 13 reactores, contará con capacidad para procesar alrededor de 20.000 toneladas de plástico al año. Una vez que esté en funcionamiento, a Nantek le gustaría construir más en España y en el mundo.

Lograrlo requerirá determinación, esfuerzo y, sobre todo, perseverancia. Según Uraga, son cualidades indispensables para un emprendedor. «La diferencia entre un emprendedor exitoso y uno que no lo es está en que el primero, simplemente, lo ha intentado más veces».

Afortunadamente para Uraga, alguien le dijo una vez que tenía esas cualidades, además valentía. También pone su corazón en todo lo que hace. «Para mí, esa es una buena manera de definir lo que se necesita para avanzar en un proyecto y en muchas otras facetas de la vida».

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