{"id":5834,"date":"2023-10-10T13:49:12","date_gmt":"2023-10-10T13:49:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/?p=5834"},"modified":"2024-10-07T08:02:42","modified_gmt":"2024-10-07T08:02:42","slug":"arjen-schouten-decisiones-dificiles-choques-culturales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/arjen-schouten-decisiones-dificiles-choques-culturales\/","title":{"rendered":"Choques culturales y decisiones dif\u00edciles. Con Arjen Schouten. (Podcast)"},"content":{"rendered":"<div class=\"wpb-content-wrapper\"><p>[vc_row css=\u00bb.vc_custom_1559140963143{margin-top: 0px !important;margin-bottom: 0px !important;padding-top: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;}\u00bb][vc_column css=\u00bb.vc_custom_1559216895048{margin-top: 0px !important;margin-bottom: 0px !important;padding-top: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;}\u00bb][vc_column_text css=\u00bb\u00bb]Los l\u00edderes toman decisiones dif\u00edciles: redoblar esfuerzos o retroceder, invertir o recortar. Pero el \u00e9xito no se trata solo de la decisi\u00f3n, tambi\u00e9n se trata del proceso. Entonces&#8230; \u00bfC\u00f3mo conviertes las decisiones dif\u00edciles en un win-win?<\/p>\n<p>El cofundador y director de operaciones, Arjen Schouten (<a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/mba\/\">MBA del IESE, <\/a>quien ayud\u00f3 a que Rituals, la empresa de cosm\u00e9ticos para el hogar y el cuerpo, creciera de cero a m\u00e1s de 10.000 empleados y 1 bill\u00f3n de d\u00f3lares en facturaci\u00f3n) y el Profesor Sebastian Reiche, Profesor de Gesti\u00f3n de Personas en Organizaciones en IESE Business School (una de las mejores escuelas de negocios del mundo) &#8211; clasificada como la n\u00famero 1 en el mundo durante seis a\u00f1os consecutivos por el Financial Times &#8211; exploran c\u00f3mo tomar decisiones dif\u00edciles como l\u00edder.<\/p>\n<p>\u00bfDejar ir a las personas es lo m\u00e1s dif\u00edcil de hacer en los negocios? \u00bfY es saludable el desacuerdo?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Este es el podcast de <strong>This is Real Leadership<\/strong>: en cada episodio, un l\u00edder empresarial comparte historias humanas y verdades dif\u00edciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.<\/p>\n<p>En este episodio, Arjen y Sebastian exploran:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>C\u00f3mo gestionar los conflictos de liderazgo.<\/li>\n<li>Cu\u00e1l es la etapa m\u00e1s exigente del crecimiento empresarial.<\/li>\n<li>C\u00f3mo mantener una cultura de start-up a medida que la empresa crece.<\/li>\n<li>C\u00f3mo adaptarse a diferentes culturas.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Escucha este podcast:<\/h3>\n<div class=\"podcastdotco-wrapper\"><iframe class=\"podcastdotco-player podcastdotco-player--episode\" style=\"overflow: hidden; max-width: 750px; height: 160px;\" src=\"https:\/\/play.pod.co\/this-is-real-leadership\/culture-clashes-and-difficult-decisions-with-arjen-schouten\" width=\"100%\" frameborder=\"0\" scrolling=\"no\" data-target=\"this-is-real-leadership\/culture-clashes-and-difficult-decisions-with-arjen-schouten\"><\/iframe><script src=\"https:\/\/play.pod.co\/embed\/frame-v1.js\"><\/script><\/div>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p style=\"margin: 0cm; background: white;\"><strong>Escucha y suscr\u00edbete en:<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/open.spotify.com\/show\/5FGdy2Oj0QKVaxKSi26NPT\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Spotify<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0<a href=\"https:\/\/podcasts.apple.com\/us\/podcast\/this-is-real-leadership\/id1699563629\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Apple podcasts<\/a>\u00a0 \u00a0\u00a0<a href=\"https:\/\/music.amazon.com\/podcasts\/fc3982f6-63b8-4f80-bbab-f626852dec2f\/this-is-real-leadership\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"> Amazon podcasts\u00a0<\/a><\/p>\n<p style=\"margin: 0cm; background: white; box-sizing: border-box; font-variant-ligatures: normal; font-variant-caps: normal; orphans: 2; text-align: start; widows: 2; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration-thickness: initial; text-decoration-style: initial; text-decoration-color: initial; word-spacing: 0px;\"><span style=\"font-size: 13.5pt; font-family: 'Graphik',sans-serif; color: #191919;\">Para obtener m\u00e1s contenido como este, visita el\u00a0<a style=\"box-sizing: border-box; transition: color 0.3s ease 0s, background-color 0.3s ease 0s;\" href=\"https:\/\/www.iese.edu\/es\/real-leadership\/\"><span style=\"color: red; text-decoration: none; text-underline: none;\">sitio web de Real Leadership<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><span style=\"text-decoration: underline;\">Transcripci\u00f3n del podcast:<\/span><\/h3>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hola y bienvenidos a \u00abThis is Real Leadership\u00bb. Donde, en cada episodio, un invitado brillante comparte historias humanas y verdades dif\u00edciles de su carrera como l\u00edder empresarial. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Soy Adam Burns. He estado hablando y escribiendo sobre liderazgo empresarial durante m\u00e1s de 25 a\u00f1os. Y todav\u00eda tengo mucho que aprender. Es por eso que, en este podcast, me acompa\u00f1a ese experto: un distinguido profesor de IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como la n\u00famero 1 en el mundo durante seis a\u00f1os consecutivos por el Financial Times.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n hablar\u00e1n con nuestro invitado. Y luego, solo conmigo. Ofreciendo su an\u00e1lisis experto de la conversaci\u00f3n, mientras me pregunto: \u00bfcu\u00e1les son las verdaderas lecciones de liderazgo aqu\u00ed? Las cosas que todos podemos usar para tener un impacto positivo en nosotros mismos, en las personas que nos rodean, en nuestras organizaciones y en la sociedad en su conjunto.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sin florituras, sin palabrer\u00eda, solo liderazgo real.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bienvenido, Profesor Sebastian Reiche\u2026<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hola, Adam. Es un placer estar aqu\u00ed.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Este episodio trata sobre tomar decisiones dif\u00edciles. Usted es Profesor de Direcci\u00f3n de Personas en Organizaciones del IESE. Y la gesti\u00f3n de personas, por supuesto, es un \u00e1rea donde a menudo se toman decisiones dif\u00edciles. \u00bfCu\u00e1l es la lecci\u00f3n m\u00e1s importante que has aprendido?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Desde mi experiencia propia interactuando con muchos ejecutivos, creo que a menudo hay una tentaci\u00f3n de retrasar o posponer decisiones dif\u00edciles o evitarlas, porque preferimos complacer en lugar de dar malas noticias. Y, por supuesto, esta tentaci\u00f3n est\u00e1 impulsada por nuestros propios intereses. Para darte un ejemplo, cuando pregunto a los gerentes cu\u00e1ndo comunicar\u00edan una decisi\u00f3n de despedir a alguien, muchos gerentes dicen que un viernes por la tarde. Porque, seg\u00fan su razonamiento, es algo que quieres quitarte de encima antes del fin de semana, y es menos probable que la persona despedida tenga interacciones con otras personas que est\u00e9n alrededor un viernes por la tarde. Pero, obviamente, desde la perspectiva de la persona que est\u00e1 siendo despedida, si comunicas esto un viernes por la tarde, no hay mucho apoyo social que puedas proporcionar. Es dif\u00edcil tener una conversaci\u00f3n de seguimiento con la persona sobre los pr\u00f3ximos pasos. Y muchas cosas pueden suceder durante un fin de semana de dos d\u00edas, sin tener apoyo emocional para alguien que ha estado en la empresa durante mucho tiempo. Entonces, para tomar decisiones dif\u00edciles, necesitamos ponernos en el lugar de quienes se ven afectados y verlo desde su perspectiva. Eso no significa que no debas seguir adelante con una decisi\u00f3n dif\u00edcil. Solo significa que debes pensar muy cuidadosamente en c\u00f3mo la entregas y en qu\u00e9 contexto.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Decisiones dif\u00edciles. Entonces, \u00bfqui\u00e9n es nuestro invitado? Arjen Schouten cofund\u00f3 Rituals, la tienda de cosm\u00e9ticos para el hogar y el cuerpo, en el a\u00f1o 2000. Durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os, en su papel de Director de Operaciones, ayud\u00f3 a que Rituals creciera desde cero hasta m\u00e1s de 10.000 empleados, 1000 tiendas y 1.000 millones de d\u00f3lares en ventas, vendiendo la empresa en 2020 y, entre otros proyectos, iniciando la Fundaci\u00f3n ShareAndWonder con su esposa Eliane, para apoyar proyectos ben\u00e9ficos en \u00c1frica Oriental.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le pedimos a Arjen que revisara algunas de las decisiones m\u00e1s dif\u00edciles de su carrera. Y comenzamos con la m\u00e1s dif\u00edcil&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u2014<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bueno, hubo un momento en la vida de Rituals donde hubo, digamos, un choque de liderazgo entre los cofundadores; y \u00e9ramos cinco de nosotros. Hab\u00eda demasiados capitanes en el barco. Y tambi\u00e9n ten\u00edamos que decidir c\u00f3mo avanzar despu\u00e9s de los primeros 10 a\u00f1os, para ver c\u00f3mo \u00edbamos a administrar la empresa en los pr\u00f3ximos 10 a\u00f1os. En ese momento, tuve que mirarme a m\u00ed mismo y decidir c\u00f3mo avanzar. Decid\u00ed ser leal al negocio y tambi\u00e9n a la idea de tener solo un capit\u00e1n en el barco. Y al final, sabes, tuvimos que comprar a uno de los cofundadores, con todas las frustraciones e impactos negativos, y tambi\u00e9n complicaciones financieras, que esto conlleva. Pero, cre\u00ed que era mejor a largo plazo. Y tambi\u00e9n le deb\u00edamos a nuestros equipos ser muy claros acerca de c\u00f3mo \u00edbamos a liderar la empresa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hmm. Puedo ver que esto es delicado porque, supongo, como cofundador, no solo es una relaci\u00f3n profesional, probablemente tambi\u00e9n hay una conexi\u00f3n emocional. Obviamente, has construido la empresa desde cero. \u00bfC\u00f3mo confrontaste al cofundador al que compraste, entonces, despu\u00e9s?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bueno, es como un matrimonio, \u00bfverdad? Si no te llevas bien el uno con el otro, llega un momento en el que tienes que romper. Y eso duele a ambas personas involucradas. Es lo mismo aqu\u00ed. Y, antes de llegar a un enfrentamiento as\u00ed, probablemente, con el tiempo, ya han sucedido cosas. Y, probablemente, no has hablado de ello de la manera correcta, o no te has atrevido a tocar estos temas delicados. Entonces, cuando sale a la luz, simplemente tienes que lidiar con ello y encontrar una soluci\u00f3n. Pero, al final, definitivamente tiene un impacto, no solo en tu relaci\u00f3n profesional, sino tambi\u00e9n, despu\u00e9s, en tu relaci\u00f3n como amigos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u00bfEst\u00e1s de nuevo en la lista de tarjetas de Navidad?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Estoy. Bueno, todav\u00eda nos vemos, as\u00ed que, ya sabes, todav\u00eda estamos bien.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Eso es interesante. Mencionaste que le deb\u00edas a los equipos. Entonces, est\u00e1s equilibrando la relaci\u00f3n con ese cofundador y con todos los dem\u00e1s en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Exactamente. Absolutamente. Al final, cuando est\u00e1s en los negocios y cuando eres un l\u00edder, los equipos con los que trabajas piden claridad y direcci\u00f3n. Y cualquier cosa que se interponga en esto les dificulta operar. Especialmente cuando sienten que hay se\u00f1ales diferentes del equipo de liderazgo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Entonces, has construido Rituals como una empresa, durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os, desde cero, \u00bfverdad? Y mencionaste que las personas anhelan entender la direcci\u00f3n. Estoy seguro de que debes haber cambiado de direcci\u00f3n a medida que constru\u00edas la empresa con m\u00e1s de 10.000 personas, \u00bfverdad? Pero, si miras atr\u00e1s a trav\u00e9s de esas diferentes etapas de la organizaci\u00f3n, \u00bfcu\u00e1l fue la m\u00e1s exigente para ti y tu equipo de liderazgo?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los primeros a\u00f1os de establecer una empresa son los m\u00e1s dif\u00edciles, porque necesitas crear tu propuesta y encontrar una prueba de concepto en el mercado. Entonces, hay diferentes elementos en el negocio que tienen un impacto en ti, en tu equipo y que conducen a la inseguridad. Y tienes que lidiar con esa inseguridad. Eso es un per\u00edodo muy exigente, porque est\u00e1s ocupado las 24 horas, los 7 d\u00edas de la semana, para hacerlo bien. Y est\u00e1s, m\u00e1s o menos, en modo de supervivencia. Lo sientes financieramente y tambi\u00e9n personalmente. Requiere mucha energ\u00eda y, como digo, requiere las tres D (en ingl\u00e9s): el impulso, la disciplina y la determinaci\u00f3n para seguir adelante. Pero lo bueno de esto es que est\u00e1s actuando, todo el tiempo, en la primera l\u00ednea. Ya sea siendo pr\u00e1ctico en la innovaci\u00f3n o siendo pr\u00e1ctico en el mercado y en la primera l\u00ednea. Est\u00e1s realmente involucrado en cada detalle del negocio. Y es especialmente en esa fase, en la etapa inicial de la empresa, que creas tu mentalidad de fundador. De hecho, la mentalidad o el ADN de la empresa se crean en esos a\u00f1os y creas el esp\u00edritu de la empresa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pero luego creces y, a medida que creces, las personas est\u00e1n menos conectadas. Se dispersan. Entonces, de alguna manera, tambi\u00e9n pierdes parte de esa proximidad que inicialmente construiste. \u00bfC\u00f3mo sigues difundiendo esa mentalidad que has construido desde el principio?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Eso es un buen punto. La gesti\u00f3n intermedia y el papel de la los mandos intermedios se vuelven cruciales. Porque, al final, son ellos quienes lideran la fuerza laboral. Entonces, \u00bfc\u00f3mo inspiras a los mandos intermedios y a los equipos de liderazgo intermedio? Si no lo haces bien, se atascan en el medio. Pero realmente necesitas empoderarlos. Necesitas trabajar con ellos y necesitas visitar la primera l\u00ednea junto con ellos, y ver c\u00f3mo act\u00faas. Ver c\u00f3mo hablas con tus equipos y c\u00f3mo interact\u00faas, y lo que aprendes y lo que das, y luego inspirarlos para que trabajen de manera similar. Pero, la otra cosa que hicimos, al menos, fue, hace unos siete u ocho a\u00f1os, entonces ten\u00edamos 14-15 a\u00f1os en el negocio, tambi\u00e9n creamos algo de estructura, para asegurarnos de que ense\u00f1\u00e1bamos a nuestros mandos intermedios y a las nuevas personas en la empresa, lo que entend\u00edamos por esa mentalidad de fundador. Entonces, creamos un campamento base. El campamento base de Rituals, que es un campamento base que recibe cada nuevo miembro. Es una integraci\u00f3n durante al menos tres d\u00edas, hasta una semana. Y aprenden todo sobre la historia de la empresa. Aprenden sobre los \u00e9xitos, pero tambi\u00e9n sobre los fracasos de la empresa. Y estos tres d\u00edas son dirigidos por el equipo de liderazgo. Entonces, cada mes, yo y mis socios ten\u00edamos que presentarnos durante al menos un d\u00eda en ese programa para trabajar con esos equipos y compartir nuestras experiencias con ellos. Y a veces, como equipo de liderazgo, ten\u00edamos discusiones como, \u00ab\u00bfNo deber\u00edan estas personas estar trabajando, o no deber\u00edan estar en las tiendas? \u00bfNo deber\u00edan estar al tel\u00e9fono o en su rol diario?\u00bb Es muy tentador, nuevamente, comenzar a ahorrar dinero y tiempo en eso. Pero siempre pudimos convencernos mutuamente: \u00abNo, tenemos que cumplir con esto. Y es una parte esencial de nuestro negocio, especialmente cuando estamos creciendo tan r\u00e1pido, mantener ese esp\u00edritu de la empresa\u00bb.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hablas de estar en la primera l\u00ednea, estar entre ellos, liderar con el ejemplo. Mucho del lenguaje que est\u00e1s usando es ese tipo de lenguaje muy din\u00e1mico de liderazgo. Entonces, \u00bfqu\u00e9 sucede cuando algo sale mal? \u00bfC\u00f3mo lideras con el ejemplo en ese caso?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cuando algo sale mal, bueno, no lo ocultes. S\u00e9 abierto al respecto. Y tambi\u00e9n, ya sabes, expl\u00edcale a la gente que lo viste mal, o que cometiste un error, o lo que sea. Est\u00e1 bien cometer un error. Y tambi\u00e9n est\u00e1 bien que las personas a tu alrededor cometan errores.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u2014<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Entonces, romper es dif\u00edcil de hacer, en los negocios como en la vida. Pero incluso los l\u00edderes m\u00e1s sensibles tienen que tomar decisiones dif\u00edciles. Y manejar el desacuerdo es parte de la vida. Antes de hablar con Sebastian sobre sus lecciones de Arjen, aqu\u00ed est\u00e1n los dos discutiendo sobre el conflicto, la regla de oro de los errores y el decir adi\u00f3s.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u2014<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El desacuerdo es potencialmente muy bueno, \u00bfverdad? Porque nos obliga a repensar, probar al l\u00edmite, tomar decisiones mejores. Pero tambi\u00e9n puede socavar la colaboraci\u00f3n y la toma de decisiones. \u00bfC\u00f3mo te aseguraste de que, cada vez que ten\u00edas conflictos y desacuerdos, segu\u00edas siendo productivo, realmente tomabas decisiones mejores, en lugar de que se convirtiera en un problema?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bueno, Sebastian, es bueno tener conflictos siempre y cuando se aborden de manera positiva y humana. Y siempre que sean favorables para el negocio. As\u00ed que creo que debes dejar que tus equipos encuentren sus propias soluciones y darles la libertad para ser valientes e implementar sus ideas, y permitirles cometer sus propios errores, al igual que t\u00fa cometiste tus propios errores. Y eso es lo m\u00e1s dif\u00edcil, porque tienes una gran tentaci\u00f3n de decir \u00abNo, eso no funciona\u00bb. Pero no tengas miedo. D\u00e9jalos ser vulnerables y no los castigues demasiado pronto por los errores que puedan cometer. Solo hay una regla de oro, que es no cometer el mismo error una y otra vez. Entonces, podr\u00edas tener un problema. Pero tambi\u00e9n, eso es f\u00e1cil de resolver porque otras personas a tu alrededor, en los equipos, ven que eso est\u00e1 sucediendo tambi\u00e9n. Te pedir\u00e1n que lo soluciones y que entres en un conflicto potencial y que avances hacia la separaci\u00f3n. Pero, lo \u00fanico que necesitas hacer es ser muy claro acerca de por qu\u00e9 te est\u00e1s separando.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Iba a preguntar sobre la separaci\u00f3n, porque a veces podemos mejorar, pero a veces no funciona de esa manera. Entonces, si tienes que separarte, si tienes que despedir a alguien, \u00bfc\u00f3mo lo haces?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El truco es que debes ser muy claro desde el principio. Desde el principio, cuando est\u00e1s contratando a alguien, s\u00e9 claro acerca de lo que esperas de la persona. Y hacia d\u00f3nde quieres llevar la empresa, cu\u00e1l es tu visi\u00f3n para el futuro, c\u00f3mo quieres hacerlo. Y s\u00e9 muy claro al respecto desde el principio. Siempre tuve algunas reglas de oro cuando contrat\u00e9 personas. Sabes, los pros y los contras. Porque as\u00ed es como quer\u00eda gestionar el negocio, \u00bfverdad? Entonces, podr\u00edan decir no desde el principio. Escucha, esto no es lo m\u00edo, as\u00ed que no voy a trabajar aqu\u00ed. Y debes ser muy abierto. Como decimos, debes poner el pescado sobre la mesa antes de que empiece a pudrirse. Y, no me malinterpretes, nunca es f\u00e1cil separarse. Nunca es f\u00e1cil. Si fuera f\u00e1cil, entonces ser\u00edas un mal l\u00edder, creo. La separaci\u00f3n es lo m\u00e1s dif\u00edcil en los negocios. Y deber\u00eda seguir siendo dif\u00edcil. As\u00ed que estas fueron mis lecciones, \u00bfsabes? S\u00e9 claro desde el principio y sigue hablando entre vosotros.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Y Arjen, est\u00e1s montando en bicicleta, entrenando para competiciones tipo Ironman, claramente est\u00e1s en forma, claramente est\u00e1s motivado, todas esas cosas. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9, despu\u00e9s de 20 a\u00f1os, en 2020, tomaste la dif\u00edcil decisi\u00f3n de irte?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>S\u00ed, es una buena pregunta. Y creo que, si me preguntaras&#8230; Los amigos me han preguntado, Arjen, \u00bfcu\u00e1les fueron las decisiones m\u00e1s dif\u00edciles, y tal vez tambi\u00e9n las mejores, de tu vida? Digo, bueno, en mi vida profesional, probablemente la mejor decisi\u00f3n fue que comenc\u00e9 con Rituals. La m\u00e1s dif\u00edcil, y tal vez tambi\u00e9n una de las mejores, fue que me retir\u00e9 de Rituals. Porque hab\u00edamos tenido mucho \u00e9xito, y cuando tienes mucho \u00e9xito, est\u00e1s en un momento alto. Y \u00bfpor qu\u00e9 salir de algo as\u00ed? Pero mi filosof\u00eda personal es que hay m\u00e1s en la vida de lo que me gustar\u00eda descubrir. Y quer\u00eda crear un espacio para descubrir otros aspectos de la vida. Aprend\u00ed mucho con el tiempo. Disfrut\u00e9 mucho, pero quer\u00eda volver a la sociedad de una manera diferente. Quer\u00eda estar un poco m\u00e1s involucrado en el coaching y la educaci\u00f3n de j\u00f3venes emprendedores, lo cual hago ahora. Y hay un par de cosas m\u00e1s en la lista, pero lo estoy tomando paso a paso.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen, muchas gracias.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Caballeros, fue un placer. Gracias.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Entonces, Sebastian, es hora de tu an\u00e1lisis. Prometimos personas reales, conversaciones reales y lecciones de negocios reales que todos podemos usar. \u00bfQu\u00e9 aprendiste? \u00bfQu\u00e9 sacas de Arjen?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pens\u00e9 que tuvimos una conversaci\u00f3n fascinante. Y, mientras pensaba en las ideas clave, tuve que pensar en tres lecciones. Si te gusta, podemos pensar en las tres Cs aqu\u00ed. \u00bfDe acuerdo? Entonces, la primera es reducir la distancia social. Arjen habl\u00f3 de su obsesi\u00f3n por la primera l\u00ednea. Acerca de estar all\u00ed, estar con los equipos locales, empoderar a las personas, dejar que los equipos encuentren sus propias soluciones y darles la libertad de ser valientes e implementar sus ideas, y permitirles cometer sus propios errores, al igual que t\u00fa cometiste tus propios errores. Esto no solo hace que estos l\u00edderes sean m\u00e1s efectivos, sino que tambi\u00e9n est\u00e1s construyendo la capacidad de liderazgo en el siguiente nivel. La segunda C es crear conexiones. Arjen habl\u00f3 de que, incluso si has hecho crecer una empresa hasta tener m\u00e1s de 10,000 personas dispersas por todo el mundo, a\u00fan debes estar all\u00ed. Debes viajar para que las personas vean que creas un sentimiento de pertenencia y que pertenecen a algo valioso. Un libro que me gusta mucho es de un autor llamado Atul Gawande. En realidad, es cirujano y escribe para el New Yorker. Uno de sus libros se llama \u00abThe Checklist Manifesto\u00bb. Y es una historia interesante, porque el punto de Atul Gawande es que est\u00e1s utilizando listas de verificaci\u00f3n como una herramienta de comunicaci\u00f3n emocional, en esencia, para conectarte con tu equipo. Piensa en un equipo quir\u00fargico que se re\u00fane en el acto, con una decisi\u00f3n de alto riesgo que deben tomar sobre tu operaci\u00f3n. Y tienes diferencias de estatus; un cirujano que es casi una figura divina y la enfermera de nivel m\u00e1s bajo. El ritual de pasar por una lista de verificaci\u00f3n, presentarse todos por su nombre de pila y hablar por un momento, crea una conexi\u00f3n en el acto, para que, si algo sale mal, puedas hablar, sin importar qui\u00e9n es qui\u00e9n en el equipo. Puedes conectarte y es m\u00e1s probable que manejes un entorno de alto riesgo de manera efectiva. Entonces, \u00bfc\u00f3mo creas conexiones? Piensa en una herramienta de comunicaci\u00f3n que puedas usar en tu contexto. Y luego, la tercera C es un punto realmente bueno: cometer errores. Dijo que est\u00e1 bien cometer errores, siempre y cuando no cometas el mismo error una y otra vez. Y creo que eso es absolutamente cr\u00edtico. El error es un mecanismo de aprendizaje. La \u00fanica pregunta es, \u00bfc\u00f3mo lo manejas? \u00bfC\u00f3mo te aseguras de que la organizaci\u00f3n, o t\u00fa mismo, aprenda de ese error y no lo repita? Es crucial. A menudo, cuando los errores suceden, la primera reacci\u00f3n es culpar a alguien. Pero, si lo miras desde una perspectiva constructiva, es como, \u00abOye, aqu\u00ed tenemos una oportunidad para aprender algo nuevo. \u00bfQu\u00e9 sali\u00f3 mal? \u00bfC\u00f3mo podemos evitar que vuelva a suceder?\u00bb Y esa es una forma muy constructiva de mirar los errores. Por lo tanto, esas son mis tres lecciones, o mis tres Cs: reducir la distancia social, crear conexiones y cometer errores.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bueno, gracias. Se podr\u00edan discutir durante horas sobre estas tres Cs, pero eso es lo que tenemos tiempo para hoy. Muchas gracias, Profesor.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sebastian:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Un placer, Adam.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Si deseas m\u00e1s consejos de liderazgo, IESE Business School ofrece un programa llamado \u00abLiderando Equipos en un Mundo Disruptivo\u00bb, que es lo que hacemos aqu\u00ed. Es para l\u00edderes de todas las industrias, ya sea que est\u00e9 comenzando su propio negocio o dirigiendo una gran organizaci\u00f3n. Para obtener m\u00e1s informaci\u00f3n, visite IESE.edu. Nos vemos en el pr\u00f3ximo episodio de \u00abThis is Real Leadership\u00bb. 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