{"id":6014,"date":"2023-12-20T09:03:39","date_gmt":"2023-12-20T09:03:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/?p=6014"},"modified":"2025-05-26T09:49:47","modified_gmt":"2025-05-26T09:49:47","slug":"como-fracasar-manera-correcta-podcast","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/como-fracasar-manera-correcta-podcast\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo fracasar de la manera correcta. Con los profesores Sandra Sieber y Sebastian Reiche (Podcast)"},"content":{"rendered":"<div class=\"wpb-content-wrapper\"><p>[vc_row css=\u00bb.vc_custom_1559140963143{margin-top: 0px !important;margin-bottom: 0px !important;padding-top: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;}\u00bb][vc_column css=\u00bb.vc_custom_1559216895048{margin-top: 0px !important;margin-bottom: 0px !important;padding-top: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;}\u00bb][vc_column_text css=\u00bb\u00bb]En este episodio especial, hacemos un repaso de algunas de las historias m\u00e1s humanas y las verdades m\u00e1s dif\u00edciles de la primera temporada de \u00abThis is Real Leadership\u00bb.<\/p>\n<p>Desde c\u00f3mo pedirle a un cofundador que se vaya, hasta una de las razones por las que Steve Jobs fue tan exitoso, hemos estado descubriendo c\u00f3mo se ve el liderazgo real hoy en d\u00eda. Y todo est\u00e1 aqu\u00ed: lo impactante y sorprendente, y lo que no encaja.<\/p>\n<p>Echando la vista atr\u00e1s a lo largo de nuestros siete episodios anteriores se encuentran dos comentaristas destacados. Sandra Sieber es profesora de Emprendimiento en IESE Business School, una de las mejores escuelas de negocios del mundo. Sebastian Reiche es profesor de Gesti\u00f3n de Personas en Organizaciones en IESE Business School. IESE fue clasificada como la n\u00famero 1 en el mundo durante seis a\u00f1os consecutivos por el Financial Times.<\/p>\n<p>Este es el <strong>podcast de This is Real Leadership<\/strong>: En cada episodio, un l\u00edder empresarial comparte historias humanas y verdades dif\u00edciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.<\/p>\n<p>En este episodio, Sandra y Sebastian discuten:<\/p>\n<ul>\n<li>C\u00f3mo fracasar de la manera correcta.<\/li>\n<li>\u00bfEs el liderazgo tan f\u00e1cil? \u00bfO al rev\u00e9s?<\/li>\n<li>C\u00f3mo contar mejores historias y construir culturas empresariales m\u00e1s s\u00f3lidas.<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 es realmente el liderazgo real hoy en d\u00eda?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Escucha este podcast:<\/h3>\n<p><iframe style=\"border-radius: 12px;\" src=\"https:\/\/open.spotify.com\/embed\/episode\/7DW7WHDc4ccGbk3v6hB3fy?utm_source=generator\" width=\"100%\" height=\"152\" frameborder=\"0\" allowfullscreen=\"allowfullscreen\"><\/iframe><\/p>\n<p>Para obtener m\u00e1s contenido como este, visita el\u00a0<a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/es\/real-leadership\/\">sitio web de Real Leadership<\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><span style=\"text-decoration: underline;\">Transcripci\u00f3n del podcast:<\/span><\/h3>\n<p><strong>Incluye citas de:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ep.1: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/elena-betes-errores-mejor-lider\/\">3 mistakes that made me a better leader<\/a><\/li>\n<li>Ep.2: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/geoffrey-moore-narrativa-colaboracion\/\">The narrative, the collaborative\u2026 And the ugly<\/a><\/li>\n<li>Ep.3: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/arjen-schouten-decisiones-dificiles-choques-culturales\/\">Culture clashes and difficult decisions<\/a><\/li>\n<li>Ep.4: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/ibukun-awosika-yo-autentico-trabajo\/\">How to bring your authentic self to work<\/a><\/li>\n<li>Ep.5: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/florian-weiss-liderando-alegria-magia-productiva\/\">Leading with joy (not fear). Productive magic<\/a><\/li>\n<li>Ep.6: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/christina-janzer-confianza-productividad-entorno-laboral-feliz\/\">Trust and productivity in a happy workplace<\/a><\/li>\n<li>Ep.7: <a href=\"https:\/\/www.iese.edu\/standout\/es\/cambio-como-lograr-jj-van-oosten\/\">How to make change happen<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwiki%2FIbukun_Awosika&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092264896%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=cqKZA7y1uYCwqePiC9x6s3YhQyjk%2F5wPoRLW%2B8vd7Os%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Ibukun Awosika<\/a>\u00a0\u2013 Former Chair, First Bank of Nigeria. NED, Cadbury Plc. One of the original dragons on the African version of Dragon\u2019s Den, author, fellow of the African Leadership Initiative and Aspen Global Leadership Network, and Forbes \u201cChairperson of the Year\u201d award winner 2020.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fin%2Fgeoffreyamoore%2F&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092264896%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=PPEce6%2FqRLrSgQncOcB7CRMlT6ik7Lur%2BTfLYdzByL0%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Geoffrey Moore<\/a>\u00a0\u2013 Advisor to the leaders of established high-tech enterprises. Most recently: Salesforce, Microsoft, and Google.\u00a0And the\u00a0author of several best-selling and hugely influential business books. Most notably:\u00a0<a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.amazon.com%2FCrossing-Chasm-3rd-Disruptive-Mainstream%2Fdp%2F0062292986&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=%2BwFptuYsVwMUWd%2FpeG%2BOKV7ygGqAaCc3wcsa1WWD9P0%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Crossing The Chasm<\/a>.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fin%2Felenabetes%2F&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=zJJJx0Hi4AazXFmZXzs8xllxE73g8Ps9uAfRCxeN7pA%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Elena Bet\u00e9s Novoa<\/a>\u00a0\u2013 Founder and CEO (2008-15) and Chair (2015-22),\u00a0<u><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.rastreator.com%2F&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=fJwcLzSVz6DVCu5LeF52hO603VCnFyUnrpujurq8dT4%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Rastreator<\/a><\/u>. CEO,\u00a0<a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=http%3A%2F%2Fdide.org%2F&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=yDJMGGPEgrUQif5xfprAOroUrhZTZJuZ%2Bk8ddXW0AUM%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">dide.org<\/a>. Serial entrepreneur. Winner of the International Women\u2019s Entrepreneurial Challenge award in 2022. Forbes \u201cTop 100 Most Creative\u201d.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fin%2Fjj-van-oosten-28656426%2F%3ForiginalSubdomain%3Duk&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=%2BYw8H4%2Fh32ZNNp8QxsSMGD9KKGn3Q9ZuMZ1ngVnMI2w%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">JJ Van Oosten<\/a>\u00a0\u2013 A serial digital transformationist, JJ has lead five large, complex and successful digital and omnichannel transformations at Rewe Group, Tesco, Travis Perkins, LEGO and Kingfisher.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fin%2Fchristina-janzer%2F&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=t2zhNCFinESL9CuwrYbrIgrxnr5jc9mokwV46rVBGzU%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Christina Janzer<\/a>\u00a0\u2013 Head of Research and Analytics, Slack. Armed with insights from Slack\u2019s global knowledge worker research \u2013 a survey of 10,000 desk workers \u2013 Christina says she wants to make work a little better every day.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fin%2Farjen-schouten-732a325%2F%3ForiginalSubdomain%3Dnl&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=XVFralrZetnT506kRXFoH8sEZ%2B7RxHl0hq6ryO5fq3c%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Arjen Schouten<\/a>\u00a0\u2013 Co-founder and Former COO cosmetics retailer\u00a0<a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.rituals.com%2Fen-nl%2Fhome&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=xu4LifuNQmM%2FEQJkWL5PQ7ryruYojzDWvvzW7Hn2MG4%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Rituals<\/a>, Arjen helped Rituals grow from zero to over 10,000 employees, 1000 stores and $1 billion in turnover.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fin%2Fdr-florian-wei%25C3%259F%2F%3ForiginalSubdomain%3Dde&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=9VNK83H83Vf52XklAaAKcJPdkoKLCsC9DlmEsBQBH%2BE%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Florian Weiss<\/a>\u00a0\u2013 Former CEO,\u00a0<a href=\"https:\/\/gbr01.safelinks.protection.outlook.com\/?url=https%3A%2F%2Fwww.jameda.de%2F&amp;data=05%7C01%7CLaura%40sim7creative.co.uk%7C3ef12d035a634b5b5d3708dbd47e62da%7C8660cac560aa44a9b302fff758317bf9%7C1%7C0%7C638337412092421180%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&amp;sdata=WoDUchfp6H9HMxJeQ70as5x4pZAPSJzZKv9MYMDXqa4%3D&amp;reserved=0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Jameda<\/a>, one of the largest providers of software for the healthcare industry.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>\u00a1Hola y bienvenidos a \u00abThis is Real Leadership\u00bb! Donde, en cada episodio, un l\u00edder empresarial comparte historias humanas y verdades dif\u00edciles de su carrera. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Bueno, al menos, eso es lo que normalmente sucede. Pero no en este episodio. En este episodio, echaremos un vistazo a algunas de las historias m\u00e1s humanas y verdades m\u00e1s duras de nuestros siete episodios anteriores. Y me acompa\u00f1an no uno, sino dos expertos. Dos distinguidos profesores del IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sandra Sieber, Profesora de Emprendimiento&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber:<\/p>\n<p>Hola, Adam. Es un placer estar aqu\u00ed.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>Y el profesor de Gesti\u00f3n de Personas en Organizaciones, el profesor Sebastian Reiche&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche:<\/p>\n<p>Hola, Adam. Es muy bueno hablar contigo de nuevo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>Encantado de verlos a ambos. Y estoy deseando esto. Ahora, hemos seleccionado diez citas de toda la serie, cubriendo desde errores hasta contar historias, hasta la magia. As\u00ed que, vamos a ello. Vamos a descubrir qu\u00e9 han aprendido.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Del Episodio 1 &#8211; Creciendo a partir de los errores<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Elena Bet\u00e9s Novoa<\/p>\n<p>Ex vicepresidenta senior de Educaci\u00f3n, Red Ventures. Fundadora y CEO (2008-15) y Presidenta (2015-22) de Rastreator. Actual CEO, dide.org (2023-).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Siempre digo que, incluso cuando est\u00e1s fallando, debes fallar bien. \u00bfDe acuerdo? Y fallar bien significa preocuparse por los empleados, preocuparse por los clientes, preocuparse por lo que est\u00e1s haciendo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>Esa fue Elena Bet\u00e9s Novoa, fundadora, CEO y ex presidenta de Rastreator, y ahora CEO en dide.org. Y eso fue del episodio uno, que habl\u00f3 sobre crecer a partir de los errores. Creo que es una frase fascinante, \u00abtienes que fallar bien\u00bb. \u00bfQu\u00e9 significa para vosotros?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche:<\/p>\n<p>No deseches el aprendizaje. Eso es lo que siempre dec\u00eda Bill Gates. Puedes cometer errores, pero simplemente no deseches el aprendizaje. As\u00ed que, creo que lo que queremos decir cuando decimos \u00abfallar bien\u00bb es que, en primer lugar, necesitamos tener el contexto correcto. Uno en el que las personas puedan cometer errores. Y luego necesitamos crecer a partir de nuestros errores; hacerlo bien o hacerlo mejor la pr\u00f3xima vez.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber:<\/p>\n<p>Estoy de acuerdo con Sebastian aqu\u00ed. Para m\u00ed, tambi\u00e9n es muy importante entender cu\u00e1l es el contexto y cu\u00e1les son las condiciones para fallar. Hablamos de crear una cultura de aprendizaje y la posibilidad de cometer errores, pero solo lo hacemos bajo ciertas condiciones. Es decir, cuando la incertidumbre es alta, cuando existe ambig\u00fcedad, cuando est\u00e1n presentes las condiciones de complejidad, porque es ah\u00ed cuando realmente necesitamos aprender. Y a veces ya sabemos cosas, y luego, fallar simplemente no est\u00e1 bien. Sabemos cosas, y debemos aplicarlas correctamente. Y luego entramos m\u00e1s una cultura de productividad. \u00bfVerdad? Entonces, no podemos decir simplemente que ahora se nos permite fallar y aprender, porque no es cierto. Es cierto bajo ciertas condiciones. Creo que siempre debemos recordar que, cuando queremos fallar bien, es realmente bajo esas condiciones donde el fracaso es apropiado, porque es una forma de aprender.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>En el podcast, Elena estaba hablando con el profesor del IESE, I\u00f1igo Gallo. \u00c9l pregunt\u00f3: \u00ab\u00bfa veces ponemos demasiado \u00e9nfasis en los beneficios de cometer errores?\u00bb \u00bfQu\u00e9 pens\u00e1is?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Professor Sebastian Reiche:<\/p>\n<p>Recuerdo que durante mucho tiempo, a los cirujanos les costaba mucho compartir errores. Porque, obviamente, si cometes un error durante la cirug\u00eda, la persona tiene que ser llevada de vuelta&#8230; Es un entorno de alto riesgo. Te haces responsable, y sin embargo, si sabes lo que sali\u00f3 mal, no quieres que tu colega cometa el mismo error. As\u00ed que comenzaron a hacer esto tras puertas cerradas. Nadie m\u00e1s lo ver\u00eda, pero las personas que pod\u00edan aprender de ello estaban en la misma habitaci\u00f3n. Por lo tanto, no es celebrar los errores, pero, nuevamente, volviendo a este punto, se trata de crear las condiciones en las que todos los que puedan aprender est\u00e9n presentes. Te est\u00e1s volviendo vulnerable de manera segura. No es completamente p\u00fablico. Quiz\u00e1s no todos vean el error, pero compartimos lo que necesita ser compartido para que no vuelva a ocurrir.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>Entonces, fallar bien se trata de asegurarse de no deshacerse del aprendizaje, pero no se trata de aceptar el fracaso en todas partes. Solo en situaciones donde hay ambig\u00fcedad o complejidad, o donde nos enfrentamos a lo desconocido. Si el aprendizaje ya existe, bien, aprende de \u00e9l. Y si compartir errores te hace sentir inc\u00f3modo, haz lo que hicieron los cirujanos. Encuentra una habitaci\u00f3n cerrada y vu\u00e9lvete de manera segura vulnerable.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Nuestros expertos est\u00e1n de acuerdo, entonces. Hay momentos en los que es \u00fatil permitir que las personas cometan errores. Lo interesante es algunas de las peque\u00f1as sutilezas que surgieron cuando pregunt\u00e9: \u00ab\u00bfqui\u00e9n toma esa decisi\u00f3n?\u00bb Aqu\u00ed est\u00e1 Arjen Schouten, ex COO y copropietario de Rituals, del episodio tres&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Del Episodio 3 &#8211; C\u00f3mo tomar decisiones dif\u00edciles<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten:<\/p>\n<p>Co-presidente, Fundaci\u00f3n ShareAndWonder. Ex COO y copropietario, Rituals.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong>:<\/p>\n<p>Creo que debes permitir que tus equipos encuentren sus propias soluciones y darles la libertad de ser valientes e implementar sus ideas, y permitirles cometer sus propios errores, como t\u00fa has cometido los tuyos. Y eso es lo m\u00e1s dif\u00edcil, porque est\u00e1s muy tentado a decir \u00abNo, eso no funciona\u00bb. Pero, no tengas miedo. Perm\u00edteles ser vulnerables y no los castigues demasiado pronto por los errores que puedan cometer. Solo hay una cosa, una regla de oro, que es no cometer el mismo error una y otra vez. Entonces, podr\u00eda haber un problema.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>Sebastian, como l\u00edder, \u00bfes tu trabajo decidir cu\u00e1ndo las personas pueden cometer sus propios errores?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche:<\/p>\n<p>Hay esta suposici\u00f3n de que, como l\u00edder, decides si permites que las personas cometan un error o lo resuelvas t\u00fa mismo. O m\u00e1s bien, la tentaci\u00f3n es resolverlo. Pero hay muchos contextos en los que en realidad puedes tener a alguien m\u00e1s abajo en la jerarqu\u00eda que sabe mejor; que tiene la experiencia, la influencia local o la red, o que est\u00e1 mejor posicionado. Entonces, creo que la pregunta tambi\u00e9n es \u00ab\u00bfen qu\u00e9 momento puedo encontrar a la persona adecuada?\u00bb Anteriormente, preguntaste si hay demasiados beneficios, o si hablamos demasiado de los beneficios de cometer errores. Tal vez puedas evitar el error si encuentras a la persona adecuada. Y tal vez eso signifique profundizar un poco m\u00e1s para encontrar d\u00f3nde est\u00e1 esa persona, en lugar de asumir que, por virtud de tu posici\u00f3n jer\u00e1rquica, deber\u00edas poder hacerlo. Y luego, es una decisi\u00f3n si permites que las personas cometan el error o no.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>\u00bfY las empresas son buenas ense\u00f1ando errores?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber:<\/p>\n<p>Creo que son mejores en ordenar que en ense\u00f1ar. Y en un entorno de cambio r\u00e1pido, lo que probablemente tenemos que hacer es ense\u00f1ar m\u00e1s a las personas. Lo relevante en la ense\u00f1anza es realmente la parte del aprendizaje, y eso viene despu\u00e9s del error. Entonces, mi papel como gerente, como l\u00edder, es sentarme con mi equipo, o con mi gente, y hacer un an\u00e1lisis post mortem. Y decir: \u00abBien, veamos qu\u00e9 pas\u00f3 aqu\u00ed. \u00bfPor qu\u00e9 realmente nos equivocamos?\u00bb Entonces, podemos permitir que las personas hagan cosas locas, pero si despu\u00e9s no hacemos un an\u00e1lisis post mortem, \u00bfpara qu\u00e9 lo hacemos?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns:<\/p>\n<p>Y tal vez ese sea el dilema en el coraz\u00f3n del enfoque moderno de \u00abel fracaso est\u00e1 bien\u00bb en los negocios. El fracaso est\u00e1 bien, si aprendes de \u00e9l. Pero el aprendizaje efectivo requiere una ense\u00f1anza efectiva, y para muchas empresas eso no es una competencia central. Lo que puede ayudar a explicar por qu\u00e9, para muchas organizaciones, hablar sobre el fracaso todav\u00eda se ve como un error.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dicho esto, por supuesto, los errores ocurren. Y cuando suceden, Elena tiene tres enfoques s\u00faper simples para lidiar con ellos&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Del Episodio 1 \u2013 Creciendo a partir de los errores<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Elena Bet\u00e9s Novoa<\/p>\n<p>Ex Vicepresidenta Senior de Educaci\u00f3n, Red Ventures. Fundadora y CEO (2008-15) y Presidenta (2015-22) de Rastreator. CEO actual, dide.org (2023-).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Si algo sale mal, ya sabes, y todos est\u00e1n presentes, dices: \u201cNo hay problema. Genial. Esta es una oportunidad\u201d. Si est\u00e1s en una reuni\u00f3n individual con alguien, y algo ha salido mal, profundizas y dices: \u201cBien, \u00bfqu\u00e9 podr\u00edas haber hecho mejor? \u00bfY qu\u00e9 podr\u00eda haber hecho yo mejor para asegurarme de que esto no sucediera?\u201d. Pero si est\u00e1s comunic\u00e1ndote con tu junta directiva, entonces el error es tuyo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Sandra, me encanta la simplicidad de esta explicaci\u00f3n. C\u00f3mo lidias con los errores es contextual. \u00bfCu\u00e1l es la lecci\u00f3n m\u00e1s importante que has aprendido y que ense\u00f1as sobre los errores?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber<\/p>\n<p>Para m\u00ed, lo m\u00e1s importante sobre los errores es, en realidad, ver que son solo una peque\u00f1a parte en un gran esquema para avanzar. Es muy dif\u00edcil cometer un error en la estrategia, pero es muy f\u00e1cil cometer un error en la formulaci\u00f3n de hip\u00f3tesis. Porque cuando formulamos una hip\u00f3tesis, simplemente la validamos. Y sabemos que hay una hip\u00f3tesis contraria. Una de las dos va a estar m\u00e1s bien. Y cuando te adentras en este proceso, en lugar de buscar la verdad o el fracaso, tienes una cultura m\u00e1s iterativa, avanzando paso a paso, y comprendiendo que no podemos avanzar sin cometer errores. Y luego, trabajamos en ello juntos y simplemente compartimos. Nos aseguramos de que todos entendamos d\u00f3nde ocurri\u00f3 el error, por qu\u00e9 ocurri\u00f3 y qu\u00e9 haremos de manera diferente la pr\u00f3xima vez. Cuando comienzas a hacer eso correctamente, creo que es una herramienta de aprendizaje muy poderosa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Ahora, dos puntos m\u00e1s destacados. El primero de Arjen, quien se uni\u00f3 a nosotros en el episodio tres para hablar sobre la toma de decisiones dif\u00edciles. Y el segundo de JJ Van Oosten, CDO, CDTO, CEO, director no ejecutivo y transformador serial, quien habl\u00f3 sobre liderar a trav\u00e9s del cambio. Quiz\u00e1s no sorprendentemente, ten\u00edan algo en com\u00fan. Seg\u00fan ellos, un buen liderazgo se trata de dos cosas: claridad y simplicidad&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Del Episodio 3 \u2013 C\u00f3mo tomar decisiones dif\u00edciles<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Arjen Schouten<\/p>\n<p>Co-presidente, Fundaci\u00f3n ShareAndWonder. Ex COO y copropietario, Rituals.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Al final, cuando est\u00e1s en el mundo empresarial y eres un l\u00edder, los equipos con los que trabajas buscan claridad y direcci\u00f3n. Y cualquier cosa que se interponga en esto hace que les resulte m\u00e1s dif\u00edcil operar. Especialmente cuando sienten que hay se\u00f1ales diferentes por parte del equipo directivo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Del Episodio 7 \u2013 Liderando a trav\u00e9s del cambio<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>JJ Van Oosten<\/p>\n<p>CDO, CDTO, CEO, NED<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Lo crucial y esencial es, de manera muy r\u00e1pida y de una forma muy simplista, articular los resultados esperados, en t\u00e9rminos de qu\u00e9 y c\u00f3mo. Y el sesgo hacia la acci\u00f3n entra ah\u00ed, porque necesitas hacerlo muy r\u00e1pidamente. Y la habilidad que tengo, realmente, en m\u00ed mismo, mentalmente, y tengo que mantenerme fiel a ello, es mantener esa simplicidad en torno a los resultados esperados, en t\u00e9rminos de qu\u00e9 y c\u00f3mo. Y asegurarme de que la complejidad de la organizaci\u00f3n y el entorno no diluyan la simplicidad en la que nos alineamos. Cuando tienes esa simplicidad, entonces tienes una historia. Y cuando tengo una historia, necesita adaptarse a la cultura de la empresa, la historia de la empresa, y debe ser lo suficientemente simple para que cualquier persona que trabaje en una tienda, o cualquier cliente que entre en cualquiera de nuestras tiendas, o cualquier persona en un centro de llamadas, o en un chat en l\u00ednea para comercio electr\u00f3nico, pueda entenderlo en cuesti\u00f3n de segundos. Y eso es dif\u00edcil.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Esto parece tan simple. Al final, los equipos solo quieren claridad y direcci\u00f3n. \u00bfEs cierto?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche<\/p>\n<p>Creo que es simple en el sentido de ser conciso y consistente. Porque, cuando dices que hay una necesidad de claridad y simplicidad, se trata de tener una direcci\u00f3n muy clara, creo yo. Tener un prop\u00f3sito claro, una misi\u00f3n clara, y una estrategia muy clara para saber \u00ab\u00bfhacia d\u00f3nde nos dirigimos?\u00bb. Saber exactamente cu\u00e1les son tus valores fundamentales, ya sea como organizaci\u00f3n o como individuo, facilita la vida, porque es m\u00e1s f\u00e1cil para ti priorizar, decir no, o aprovechar esa oportunidad. Te bombardean con diferentes oportunidades y puedes navegar a trav\u00e9s de ellas y decidir qu\u00e9 oportunidad vas a perseguir. As\u00ed que, es simple, de alguna manera, porque tienes una direcci\u00f3n m\u00e1s clara.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Y Sandra, JJ habl\u00f3 sobre asegurarse de que \u00abla complejidad de la organizaci\u00f3n y del entorno\u00bb no diluya la simplicidad de la historia que cuentas a tu personal y a tus clientes. \u00bfC\u00f3mo se puede lograr eso?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber<\/p>\n<p>Cuando hablamos de simplicidad en tiempos de cambio, lo primero que me viene a la mente es que necesitamos autonom\u00eda, obviamente. No puedes centralizar ni planificar otras cosas, porque estamos en tiempos de cambio. Entonces, lo primero que est\u00e1s pidiendo es autonom\u00eda. Pero luego, queremos esta claridad y direcci\u00f3n. Y lo que sucede es que necesitamos mecanismos de alineaci\u00f3n. La claridad y direcci\u00f3n en realidad provienen de tener un sistema de alineaci\u00f3n. Por lo tanto, lo que estamos hablando cuando decimos \u00abla complejidad de la organizaci\u00f3n y del entorno\u00bb es c\u00f3mo logramos la organizaci\u00f3n dentro del entorno. Y c\u00f3mo actuamos sobre las cosas que suceden afuera, dentro de un sistema que todos entienden, para que podamos realinear objetivos y permitir que los equipos sean altamente aut\u00f3nomos, pero altamente alineados. Y luego, de repente, todo vuelve a ser simple.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Revisaremos la idea de que el liderazgo se trata de mantener las cosas simples m\u00e1s adelante en el podcast. Pero, por ahora, otra habilidad clave. Y uno de los mejores en el negocio se uni\u00f3 a nosotros en el episodio dos para hablar sobre esto. Geoffrey Moore es un autor superventas, orador principal, dice que nunca conoci\u00f3 un micr\u00f3fono que no le gustara, y asesor de empresas, tanto peque\u00f1as como muy grandes, incluyendo Microsoft y Salesforce. Quer\u00eda hablar sobre el poder de la narraci\u00f3n&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Secci\u00f3n 3: Narrativa, Comunicaci\u00f3n y Cultura<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De Episodio 2 &#8211; El poder de la narrativa<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Geoffrey Moore<\/p>\n<p>Autor, Orador, Asesor.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>La narrativa est\u00e1 en el n\u00facleo de la identidad, la misi\u00f3n y el prop\u00f3sito. Porque las narrativas inspiran a las personas. Y para m\u00ed\u2026 Ves, las anal\u00edticas, las hojas de c\u00e1lculo, los Excel y los estados financieros de SAP son parte necesaria para hacer que funcione. Pero no inspiran. No involucran ni reclutan. Pero cuando Steve Jobs dijo: \u201cQueremos pensar diferente aqu\u00ed. Queremos cambiar el mundo. No queremos hacer agua azucarada. Queremos hacer computadoras\u00bb, eso involucra y recluta. Como las narrativas que est\u00e1n surgiendo de Ucrania en este momento. Quiero decir, Zelensky, tiene una incre\u00edble capacidad para contar una historia. Y eso es simplemente liderazgo. Creo que, para m\u00ed, es por eso que me importan tanto las narrativas.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Sebastian, las empresas necesitan an\u00e1lisis, finanzas, y toda esa informaci\u00f3n necesita gesti\u00f3n. Pero creo que la narrativa, o contar historias, es una habilidad de liderazgo, no una habilidad de gesti\u00f3n. \u00bfEst\u00e1s de acuerdo?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche<\/p>\n<p>S\u00ed, estoy de acuerdo. Creo que, como l\u00edder, tu rol es inspirar y motivar. Y contar historias o crear una narrativa, en \u00faltima instancia, es una herramienta para crear m\u00e1s simplicidad en un entorno complejo. En una organizaci\u00f3n grande, necesitas que todos cuenten historias similares para que las \u00e1reas clave, los valores clave y los mensajes clave lleguen. Y, para m\u00ed, esa es una habilidad de liderazgo clave.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber<\/p>\n<p>Aqu\u00ed vemos que la narrativa es especialmente importante cuando el producto es muy complejo o el entorno cambia muy r\u00e1pidamente. Y vemos que las personas necesitan una narrativa, especialmente en industrias de r\u00e1pido movimiento. Tanto interna como externamente. Por lo tanto, a menudo, incluso necesitas una narrativa para interactuar con tus clientes, para que estos se den cuenta de qu\u00e9 productos realmente quieren comprar y c\u00f3mo usar el producto. Por ejemplo, cuando se lanz\u00f3 el primer iPod al mercado, la gente realmente no sab\u00eda para qu\u00e9 era. Entonces, o tienes una buena narrativa, o ni siquiera puedes vender tus productos. Ahora, el buen l\u00edder, y no solo los l\u00edderes empresariales, sino tambi\u00e9n los l\u00edderes sociales, realmente necesitan ayudarnos a entender el mundo que estamos construyendo, porque est\u00e1 cambiando incre\u00edblemente r\u00e1pido.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Entonces, ahora estamos comenzando a construir nuestra propia narrativa a trav\u00e9s de los siete podcasts. El liderazgo real implica aceptar errores en ciertas situaciones, como cuando hay altos niveles de ambig\u00fcedad y complejidad, y siempre aprender de esos errores. Se trata de proporcionar a organizaciones complejas una claridad real de prop\u00f3sito y direcci\u00f3n. Y se trata de contar historias inspiradoras.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pero \u00bfqu\u00e9 sucede en la vida cotidiana cuando el l\u00edder no est\u00e1 presente? \u00bfC\u00f3mo se construye una cultura autosostenible? Ibukun Awosika es una emprendedora y desafiante. Se uni\u00f3 a nosotros en el episodio cuatro para hablar sobre ser aut\u00e9ntico y mantenerse fiel a uno mismo. Y esto es lo que ten\u00eda que decir sobre construir negocios con valor y valores.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>De Episodio 4 &#8211; Sobre ser aut\u00e9ntico<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ibukun Awosika<\/p>\n<p>Empresaria, l\u00edder, oradora, desafiante<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Creo que la comunicaci\u00f3n es una herramienta poderosa. La comunicaci\u00f3n y el ejemplo. Porque, ya sabes, las palabras son baratas. Cualquiera puede decir cualquier cosa. Pero la acci\u00f3n es m\u00e1s dif\u00edcil. Y si comunicas claramente cu\u00e1les son esas expectativas, si comunicas muy claramente cu\u00e1l es tu visi\u00f3n, si comunicas muy claramente cu\u00e1les son tus valores, y documentas esto tanto como sea posible, pero m\u00e1s que eso, construyes esas cosas que dices que eres en el ADN de las pr\u00e1cticas y los procesos dentro de la organizaci\u00f3n&#8230; Porque el l\u00edder o el fundador no ser\u00e1 el que se vea todos los d\u00edas. Pero, si lo has construido como una cultura, como el ADN, y los l\u00edderes que elijas a lo largo de la cadena representan en gran medida la cultura&#8230; As\u00ed es como se construyen las culturas corporativas, en cierto sentido. Hay buena cultura, mala cultura. Pero, \u00bfc\u00f3mo la mantienes? Es una renovaci\u00f3n continua, nunca se da por sentada. Siendo consistentemente deliberado en la elecci\u00f3n de l\u00edderes en cada nivel, no solo l\u00edderes en la cima, que representen lo que consideras importante dentro de tu organizaci\u00f3n. Creo que de esta manera, con el tiempo, descubrir\u00e1s que puedes avanzar consistentemente con los valores a lo largo de las generaciones.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Sebastian, me gust\u00f3 mucho esta cita de Ibukun. Obtenemos una idea de la complejidad inherente en el liderazgo y la construcci\u00f3n de la cultura. Hablamos mucho, incluso en este podcast, por supuesto, sobre mantener las cosas simples. Pero hay matices, compromisos, complejidades y procesos. Y cuando Ibukun habla de construir una cultura de renovaci\u00f3n continua, me hizo pensar en una conversaci\u00f3n que t\u00fa y yo tuvimos con Arjen, en su episodio, sobre contrataci\u00f3n. \u00bfEs la contrataci\u00f3n una de las \u00e1reas que m\u00e1s com\u00fan y f\u00e1cilmente pasa desapercibida por el ocupado l\u00edder empresarial?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche<\/p>\n<p>Estoy completamente de acuerdo. Es tu oportunidad de oro. La contrataci\u00f3n es tu oportunidad de oro para traer personas que compartan el mismo prop\u00f3sito y los mismos valores. Puedes mover a las personas entre roles y desarrollar habilidades. Pero tener una desalineaci\u00f3n de valores es mucho m\u00e1s dif\u00edcil. Obviamente, puedes adoctrinar a las personas m\u00e1s tarde, pero lleva mucho m\u00e1s tiempo. Por lo tanto, obtener a las personas adecuadas facilita tu vida, porque no tienes que gestionar su rendimiento m\u00e1s tarde. Pero estoy de acuerdo, se pasa por alto. Y, de hecho, si pienso en cu\u00e1ntos programas hemos realizado sobre contrataci\u00f3n estrat\u00e9gica, no puedo pensar en muchos. Por desgracia, tampoco hay tanta demanda por parte de las organizaciones para profundizar realmente en lo que significa contratar reclutas estrat\u00e9gicamente. Y sin embargo, estoy completamente de acuerdo en que es una parte importante de la forma en que se construye la cultura. Te conviertes en lo que contratas. Especialmente en niveles m\u00e1s altos, al realizar nombramientos de alto nivel. Quien se una a tu organizaci\u00f3n dar\u00e1 forma al futuro de la misma. Dar\u00e1n forma a tu cultura y tu estrategia. Por lo tanto, tener mucho cuidado en la contrataci\u00f3n es clave.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Te conviertes en lo que contratas. Esa es una frase fabulosa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Nos estamos acercando al final de nuestro resumen de la serie, y cambiamos nuestro enfoque hacia las personas. Espec\u00edficamente, para obtener lo mejor de ellas. Aqu\u00ed est\u00e1n el Dr. Florian Weiss, ex CEO de Jameda, y Christina Janzer, Jefa de Investigaci\u00f3n y Anal\u00edtica de Slack&#8230;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Como puedes imaginar, el trabajo ha cambiado dr\u00e1sticamente en los \u00faltimos a\u00f1os. Primero vimos, con la pandemia, c\u00f3mo la gente cambi\u00f3 d\u00f3nde y cu\u00e1ndo trabaja. Y lo que estamos viendo ahora es un gran enfoque en la productividad. Lo que observamos es que los ejecutivos est\u00e1n realmente preocupados por exprimir m\u00e1s productividad de sus equipos. Creo que para alrededor del 70% de los ejecutivos, su mayor preocupaci\u00f3n es: \u00ab\u00bfC\u00f3mo podemos hacer que nuestros empleados sean m\u00e1s productivos?\u00bb Pero lo interesante es que est\u00e1n pensando en la productividad de lo que considerar\u00eda una manera muy retrograda. Est\u00e1n realmente enfocados en rastrear lo que llamamos m\u00e9tricas de actividad. Entonces, \u00bfcu\u00e1ntas horas al d\u00eda trabajan las personas? \u00bfCu\u00e1ntos correos electr\u00f3nicos env\u00edan? Cosas as\u00ed. Y eso est\u00e1 haciendo que los empleados se centren en el trabajo meramente performativo. \u00bfC\u00f3mo puedo aparentar ser productivo? \u00bfC\u00f3mo puedo asegurarme de hacer cosas que demuestren a mi jefe que estoy trabajando? Y lo que pasa es que eso en realidad no hace que las personas sean m\u00e1s productivas. As\u00ed que estamos enfocados en las cosas equivocadas. Y creo que hay una gran oportunidad para que los ejecutivos cambien su enfoque. Es decir, no nos centremos en el n\u00famero de horas que trabajan las personas. No nos centremos en los correos electr\u00f3nicos. Rastreemos los resultados. No rastreemos los insumos. Vamos realmente al fondo de lo que podemos hacer para mejorar la productividad. Y lo que hemos encontrado como el principal impulsor de la productividad es la confianza. Entonces, hay una gran oportunidad para que realmente pensemos en \u00ab\u00bfC\u00f3mo podemos reconstruir una cultura de confianza en el lugar de trabajo?\u00bb Porque eso es lo que finalmente impulsar\u00e1 la productividad.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Sandra, esto suena mucho a que estamos cometiendo los mismos errores nuevamente. El presentismo es una de las medidas de productividad presencial menos efectivas. Y ahora lo estamos midiendo en l\u00ednea tambi\u00e9n. \u00bfPor qu\u00e9? Christina dice que el 70% de los ejecutivos quieren m\u00e1s productividad. \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1n implementando medidas que hacen que los empleados se enfoquen en trabajo performativo?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber<\/p>\n<p>Creo que es muy importante ver que, a menudo, cuando hablamos de transformaci\u00f3n digital, en realidad nos referimos simplemente a la adaptaci\u00f3n digital. Y luego, es m\u00e1s como hacer lo mismo de siempre. Entonces, si est\u00e1s muy enfocado en la productividad, lo que haces es establecer KPIs (Indicadores Clave de Desempe\u00f1o) de productividad. Esto se debe a que no est\u00e1s transformando, simplemente est\u00e1s haciendo una adaptaci\u00f3n que no hab\u00edas hecho antes. Y la crisis de COVID desencaden\u00f3 mucho de esto. Cuando realmente se trata de transformaci\u00f3n, entonces es una adaptaci\u00f3n a entornos inciertos, a entornos complejos o a algo que no conoces. Y ah\u00ed es, creo, cuando entra el tema de la confianza. Porque entonces, necesitas darle espacio a los equipos. Necesitas darles espacio para explorar, descubrir, construir cosas nuevas, cometer errores y aprender de ellos. Y luego, definir\u00e1s la productividad de una manera muy diferente, porque ser\u00e1 un resultado del aprendizaje, no un resultado del rendimiento. Y tus KPIs ser\u00e1n diferentes. No se basar\u00e1n en la productividad. Se basar\u00e1n en la transformaci\u00f3n. Se basar\u00e1n en la innovaci\u00f3n m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites actuales.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche<\/p>\n<p>Preguntaste por qu\u00e9 los gerentes hacen eso. \u00bfPor qu\u00e9 volvemos a estas m\u00e9tricas? Si pensamos en el control, hay tres tipos diferentes de control. Hay control social: las personas se vigilan entre s\u00ed y los compa\u00f1eros se vigilan entre s\u00ed. Hay control de proceso: estoy verificando que sigas un proceso que hemos establecido. Y hay control de resultado. Ahora, sucede que los gerentes todav\u00eda prefieren el control de proceso, a pesar de la pandemia, donde nos vimos obligados a retroceder y dar m\u00e1s autonom\u00eda a nuestros equipos. Esto no es nuevo. Lo estamos discutiendo ahora y lo hemos estado discutiendo durante d\u00e9cadas. Estos diferentes mecanismos de control han existido durante 50, 60, 70 a\u00f1os, y sin embargo, seguimos luchando contra nuestra tentaci\u00f3n de volver al control de proceso. Sandra mencion\u00f3 comando, control, verificaci\u00f3n doble&#8230; Y realmente necesitamos alejarnos de esto. Es dif\u00edcil, pero realmente necesitamos alejarnos de esto.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Del Episodio 5 \u2013 Optimismo y magia productiva<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dr. Florian Weiss<\/p>\n<p>Ex CEO, Jameda<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cita<\/strong><\/p>\n<p>Si te imaginas un tipo de gr\u00e1fico, con un eje x y un eje y. En el eje x, tendr\u00edas la cantidad de conocimiento sobre la empresa, la competencia, el mercado. Comienzas con cero y avanzas mucho hacia la derecha, llegando al 100% de conocimiento. En el eje y, tienes la cantidad de asombro y maravilla en tu empresa. Entonces, por supuesto, si tienes cero conocimiento, todos est\u00e1n asombrados. Todo es un milagro, porque no puedes explicar nada; no querr\u00e1s que tu empresa est\u00e9 en ese lugar. Pero, perm\u00edteme hablar del otro extremo. Sabes, donde todo puede calcularse basado en algoritmos. Todo se ajusta a KPIs. En ese momento, tienes cero asombro, cero maravilla, cero admiraci\u00f3n y, creo, cero identificaci\u00f3n. En ese momento, nadie ama trabajar en tu empresa, porque no es nada especial. No hay secreto, ni magia. Por eso, le di a esta zona un nombre, lo llamo magia productiva. Donde dejas espacio para que ocurra la magia. No todo es explicable. No todo estar\u00e1 claro para todos, pero inspira a la gente.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Christina habl\u00f3 sobre reconstruir una cultura de confianza en el lugar de trabajo. Florian habl\u00f3 entonces, creo, sobre algo similar. Acerca de no medirlo todo. De dejar que las personas jueguen un poco y sean experimentales. Pero, Florian dijo de su idea de magia productiva, que \u00abno todo estar\u00e1 claro para todos\u00bb. Y en otro lugar, hemos escuchado sobre la importancia de la claridad. Arjen dijo que los equipos piden claridad y direcci\u00f3n, y cualquier cosa que se interponga hace m\u00e1s dif\u00edcil que operen. \u00bfEs este equilibrio entre saber qu\u00e9 medir y cu\u00e1ndo dejar que tu gente juegue, una habilidad moderna cr\u00edtica? \u00bfEs eso algo sobre lo que podemos decir: esto es liderazgo real hoy en d\u00eda?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber<\/p>\n<p>Al final, el liderazgo real hoy en d\u00eda es un acto de equilibrio. \u00bfVerdad? Es entender las diferentes condiciones que tengo para diferentes tipos de problemas y luego aplicar diferentes reglas o diferentes conjuntos de herramientas para poder resolverlos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche<\/p>\n<p>Y creo que gestionar las dualidades, en general, es de lo que se trata el liderazgo. No solo se trata de tecnolog\u00eda, cu\u00e1ndo usarla o cuando no, y cu\u00e1ndo explorar o cuando explotar. Piensa en el empoderamiento, por ejemplo. Como padre, quieres empoderar a tus hijos. 100%. Es dif\u00edcil, pero al final es f\u00e1cil, porque sabes hacia d\u00f3nde te diriges. En una organizaci\u00f3n, no es 100%. Entonces, la dualidad es cu\u00e1ndo empoderar y cu\u00e1ndo no empoderar. Nuevamente, se trata de gestionar estas dos dualidades. Y, como alguien mencion\u00f3, en muchos contextos, t\u00fa, como l\u00edder, tienes que realizar el acto de equilibrio entre dar autonom\u00eda, asegurarte de que el equipo sea responsable, alinear y realinear. As\u00ed que son esos actos de equilibrio en los que los l\u00edderes participan. Creo que estar\u00eda muy de acuerdo con eso.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam<\/p>\n<p>Sandra, Sebastian, muchas gracias de verdad.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesora Sandra Sieber<\/p>\n<p>Ha sido un placer.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Profesor Sebastian Reiche<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n ha sido un placer.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adam Burns<\/p>\n<p>Bueno, gracias a la profesora Sandra Sieber, profesora de Emprendimiento, y al profesor Sebastian Reiche, profesor de Gesti\u00f3n de Personas en Organizaciones, ambos en la Escuela de Negocios IESE. Y gracias por escuchar. Todos los episodios de los que hemos hablado est\u00e1n disponibles ahora, supongo, donde encontraste este. Por favor, suscr\u00edbete, comparte y dinos qu\u00e9 piensas. \u00bfHay algo de lo que te gustar\u00eda que habl\u00e1ramos? Nuestros datos de contacto est\u00e1n en la descripci\u00f3n del podcast. Pero por ahora, soy Adam Burns. 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